Raamwerk Planetaire Grenzen

Credit: Designed by Azote for Stockholm Resilience Centre

Het Planetary Boundaries framework werd voor het eerst gepubliceerd in 2009. De planetaire grenzen bakenen de veilige operationele ruimte voor de mensheid af. Het raamwerk, dat integraal beschouwt en meet, neemt de draagkracht van de aarde zelve als uitgangspunt.

Onze stichting markeert het integraal en holistisch belang van dit raamwerk. Zij denkt dat er correlaties zijn met de bestuurlijke benadering inzake publieke risico’s, scenario’s en resilience van steden en regio’s. Wereldlijke ontwikkelingen hebben immers invloed op lokale en regionale economie en leefbaarheid, vice versa.

Een herbeoordeling van de planetaire grens voor zoet water is gepubliceerd op 26 april 2022 in het tijdschrift Nature. Het is aanleiding het raamwerk nog eens onder de aandacht te brengen. Het essay geeft aan dat deze grens nu ook lijkt te zijn overschreden. Dit concludeert een team van onderzoekers onder leiding van het Stockholm Resilience Centre, in samenwerking met het Potsdam Institute for Climate Impact Research. Lead author Lan Wang-Erlandsson from the Stockholm Resilience Centre (SRC) at Stockholm University:

“Water is the bloodstream of the biosphere. But we are profoundly changing the water cycle. This is now affecting the health of the entire planet, making it significantly less resilient to shocks.”

Water is een van de negen regulatoren van de toestand van het aardsysteem en is de zesde grens die wetenschappers hebben beoordeeld als zijnde overtreden, dit naast die van klimaatverandering, biosfeer-integriteit, biogeochemische cycli, verandering van het landsysteem en, in 2022, nieuwe entiteiten, waaronder plastic en andere door de mens gemaakte chemicaliën.

Bibliografie

Wang-Erlandsson, L., Tobian, A., van der Ent, R. J., Fetzer, I., te Wierik, S., Porkka, M., Staal, A., Jaramillo, F., Dahlmann, H., Singh, C., Greve, P., Gerten, D., Keys, P.W., Gleeson, T, Cornell, S. E., Steffen, W., Bai, X., Rockström, J., (2022). Towards a green water planetary boundary. Nature Reviews Earth & Environment. https://doi.org/10.1038/s43017-022-00287-8

Strategisch vermogen (h)erkennen

De provincie Utrecht wil de komende jaren het strategisch vermogen versterken. Maar wat is dat eigenlijk: strategisch vermogen? Daarvoor moeten we op zoek naar wat strategie is, wat strategen doen, hoe strategisch vermogen eruit ziet en wat er nodig is om dit in de praktijk vorm te geven. Jorgen Schram, Sebastian Wijnands, Martijn van der Steen en Mark van Twist van de Nederlandse School Openbaar Bestuur stelden dit essay samen.

In dit essay beschrijft NSOB onder meer hoe het denken over strategie in de publieke sector zich heeft ontwikkeld in de loop der jaren. Zij zet vijf perspectieven op strategie uiteen met bijbehorende kenmerken en bijpassende taal. Deze uiteenlopende perspectieven bieden een lens om naar de praktijk van het strategisch vermogen te kijken. De ontwikkeling ervan leidt echter wel tot spanningen en de vraag hoe hier goed mee om te gaan. Suggestie NSOB: probeer om die spanningen niet weg te poetsen maar productief te maken.

“De Groeisprong 2040 van Utrecht illustreert voor welke uitdagingen de provincie Utrecht komt te staan en waarom in dat licht het strategisch vermogen van de provincie in deze van belang is. Aandacht voor de lange termijn is essentieel om tijdig, passend en integraal beleidsdomeinen aan te passen aan de veranderende werkelijkheid. Dat klinkt logisch, maar de praktijk blijkt al snel weerbarstig. Opgaven zoals de Groeisprong zijn dermate groot dat er moet worden geanticipeerd, maar waarbij niet vanzelfsprekend is dat wat op lange termijn gevraagd wordt aansluit bij kwesties op de korte termijn.

Vraagstukken die zich vandaag aandienen zijn concreter en hebben al snel een meer urgent karakter, wat de noodzaak tot direct handelen vergroot. Politiek en media zijn daarvoor uiterst gevoelig en oefenen direct of indirect druk uit om dergelijke problemen nú aan te pakken. Maar de problemen van nu zijn niet altijd de problemen van de toekomst. En de problemen van de toekomst zijn niet altijd zichtbaar in het heden. De centrale vraag voor een organisatie als de provincie Utrecht is daarom:

‘Hoe stuur je gericht op toekomstige uitdagingen? En nog iets preciezer geformuleerd: hoe krijg je dat goed georganiseerd?’

De provincie Utrecht zoekt daarbij het antwoord in het binnen de organisatie opbouwen van strategisch vermogen, wat men definieert als ‘het vermogen van mensen en de organisatie om in een veranderende omgeving de goede dingen te (blijven) doen’. In het verlengde daarvan stelt de provincie dat het ontwikkelen van strategisch vermogen van de organisatie wel strategische wendbaarheid vergt:

‘Het als organisatie in staat zijn om op basis van signalen/ ontwikkelingen/trends uit de omgeving of samenleving, de koers van de organisatie snel en effectief aan te passen of anderszins te anticiperen. En ook de alertheid te hebben niet te berusten in een “stabiele” situatie, maar de zich voortzettende ver­anderingen in de samenleving in te schatten en te wegen, en afhankelijk daarvan strategisch te acteren op zowel beleid als uitvoering’.

Strategisch vermogen gaat er dus eigenlijk over om naast de dagelijkse praktijken te kijken naar de langere termijn en de vaak meer overkoepelende en ‘verder weggelegen’ maatschappelijke doelen, en om die soms tegenstrijdige perspectieven recht te doen. Dat gaat deels over het gericht toewerken naar (en soms ook het bepalen van) maatschappelijke doelen op de langere termijn, in een context waarin de korte termijn ook een dwingend karakter heeft. En het gaat deels over het gericht toewerken naar en uitgaan van brede en domeinoverstijgende maatschappelijke opbrengsten, die vragen om een multidisciplinair perspectief en het werken over kaders en grenzen heen; in een context die primair vanuit grenzen en kaders is ingericht.

Strategisch vermogen draagt er op die manier aan bij dat heden en toekomst goed verbonden zijn en blijven. Strategisch vermogen kan helpen om richting te geven, te overtuigen, te inspireren, weerbaar te maken en concrete opbrengsten – nu en in de toekomst – te realiseren.”

Download NSOB (2022) Strategisch vermogen (h)erkennen

Regeren is Vooruitzien

Anno 2022 spreken wij in Nederland nu bijna 2 jaar over Corona. Als crisis wel te verstaan. Alle discussies en rapporten steken in op de  Corona-aanpak in de vorm van crisismanagement. Zowel de politiek, het bestuur, de media, de wetenschappelijke adviesraden en de zorgsector zelve zijn opgenomen in deze dans van reactie en reductie. Covid-19 is gezien haar schaal een nieuw fenomeen, een grote pandemie, iets dat ons overkomt. Of lijkt te overkomen. Dat is natuurlijk niet het geval. Er waren immers veel meer zekerheden dat er iets zou gaan gebeuren dan de veelal gesuggereerde en gebruikte onzekerheden.

Onze eigen mensengeschiedenis verschaft ons veel informatie of eerdere pandemieën, en vooral de dierenwereld én de plantenwereld staan erom bekend, dat door uitgebreide monocultures de feedback-mechanismes in systemen worden stilgelegd, of liever omzeild door bacteriën, schimmels, parasieten en virussen. Het leidt permanent tot vele vormen van pandemische uitbraken. Wellicht zijn wij eraan gewend geraakt dat periodiek vele dieren het veld moeten ruimen om in de beteugeling van de pandemie te voorzien. En wij weten dat onze landbouw vele vormen van intensieve bestrijding toepassen om het voedsel op onze borden te krijgen.

Wij hebben het eerste Global Risks Report van 2005, gepubliceerd door het World Economic Forum in de vorm van Global Risks to the Business Environment, er nog eens op nagelezen. En natuurlijk aansluitend de rapporten die jaarlijks volgden. Wat weten wij nu bijna sinds 2 decennia? Althans op basis van deze reeks van rapporten. Telkens werd de mogelijkheid en reële kans op een pandemie gemeld en onderbouwd als risico voor de samenleving en economie. Quote:

Pandemics – infectious diseases: the expansion of trade and greater mobility associated with globalization, together with the encroachment of humans into natural areas, growing resistance to drugs and changes in climate are increasing the risk of a major outbreak of infectious diseases. Some infectious diseases are new or relatively new (e.g., HIV/AIDS, SARS), some are re-emerging (e.g., TB, cholera), and some are shifting geographically (e.g., West Nile, Dengue fever). There is particular concern over the spread of infectious diseases from animals to humans; public health officials have warned, for example, that an outbreak of avian flu could kill millions of people and cause major disruptions to markets and travel worldwide. The risks are amplified by the woeful inadequacy of existing public health services to prevent, detect and/or respond to the spread of infectious diseases.

Overzicht uit rapport ‘Global Risks to the Business Environment 2005’, pagina 6.

Wij weten inmiddels ook dat deze rapporten niet of nauwelijks zijn geland op de burelen van topmanagers, bestuurders en politici, terwijl zij toch wel wereldwijd zijn besproken en gecommuniceerd. Of misschien wel zijn beland, maar in de la zijn verdwenen. De vraag is hoe dit kan. Het rapport in 2005 hierover doet zelf reeds de constateringen gerelateerd aan de besturing en leiderschap:

The “Governance Gap”: by definition, global risks transcend national boundaries. There are only a limited number of global institutions to address global risks, and there is ample evidence that neither these institutions nor nation states are responding to global risks in the most efficient or effective way. Many existing governance structures tend to be too compartmentalized or fragmented, and many business leaders are compelled to focus on their short-term bottom lines. A fundamental discrepancy exists between the time- horizon of political and most business leaders and the long-term nature of most global risks, which results in most risks being dealt with in a purely reactive way.

In a nutshell, short-termism prevails: business cannot respond in time because the pressure to produce strong quarterly results collides with the long-term perspective needed to address most global risks. If companies try to address the issue in earnest, they can be punished by the markets. The same is true for politicians: their willingness to tackle the problem is most often bound by the time- horizon dictated by the electoral cycle. Indeed, the challenge of dealing with long-term global risks is compounded by the fact that the tenure of most business leaders is less than five years.

The “Leadership Gap”: difficulties caused by the governance gap are compounded by a leadership gap, both at the international level and in terms of mobilizing society. This generates a “pass the buck” strategy where risks are being redistributed from the core to the periphery. For example, many health, poverty and environmental risks are being transferred to those with the least capacity or resources to solve them: developing countries, for example, or low-income populations in Western countries, or even future generations.

Some major risks, such as the current account deficit in the US, the impact of climate change or the welfare of an ageing population, are being transferred to future generations. Others, such as global security, are being transferred to one single country, either willingly or by default.

The main concern is that the transfer of global risks in this way may reduce the world’s capacity to respond satisfactorily in the long term. Some might argue that countering such transfers of risk from the core to the periphery belongs solely within the sphere of governmental institutions. But can business really sit back and leave the future of their markets to others?

Een integrale diagnose voor de start van elke bestuursperiode zou een formele stap dienen te zijn voor elk bestuurlijk akkoord. Stichting Civitas Naturalis pleit hiervoor. Zij beschouwd een goede diagnose als een natuurlijke eerste stap (Wat is de kwestie die voorligt en hoe is deze ontstaan?) naar goed bestuur.

Behoefte of beter nog noodzaak zou er moeten zijn voor elk bestuur om haar plannen voortaan verplicht te baseren op bestaande onderzoeksrapporten en niet politieke ambities en wensen en zeker niet op strategie en beleid dat niet kan worden geïmplementeerd. De kiezer en haar volksvertegenwoordigers zijn er om dit af te dwingen en te controleren. Zou kunnen en zou moeten. Dit overigens met de voor haar geschreven Grondwet in de hand. Goede besturing kan echt. Dit spreekwoord getuigt van ons culturele erfgoed en van de collectieve wijsheid die wij bezitten: regeren is vooruitzien. Doen dus.

Leren van of door rapporten

Door Mark van Twist, Hans Vermaak, Nancy Chin-A-Fat en Marije Huiting

NSOB essay publiceert ‘Leren van of door rapporten’. Het doet verslag van een concreet onderzoek in de gemeente Rotterdam dat de auteurs deden naar aanleiding van een motie in de gemeenteraad inzake hoeveel de gemeente nou eigenlijk leert van raadsenquêtes en rekenkamerrapporten. Zij lopen de tijdslijn af van aanleiding tot opvolging van onderzoek en reflecteren op wat daarin leren helpt en remt.

Een waardevol maar bij lezing ook een incompleet rapport met meerdere aspecten en nuanceringen in conclusies en aanbevelingen. Het legt niet de vinger expliciet op één zere plek waarom projecten mislopen, zeker niet waar het de eigen rollen en ambities betreft van raad, bestuur, ambtelijke organisatie of zelfs externe spelers en ontwikkelaars. Door de regels heen worden hoger liggende patronen zichtbaar. Deze dient de lezer zelf te concipiëren. Het eigen leervermogen van raad en college wordt aangeraakt maar per saldo buiten beschouwing gelaten.

Kader
De inleiding schetst het kader: “Op 1 oktober 2020 bespreekt de gemeenteraad van Rotterdam het eindrapport van de raadsenquête over het Warmtebedrijf Rotterdam. “Dit rapport maakt een groot gevoel van déjà vu los”, zegt een raadslid dat ook lid was van de onderzoeks­commissie Warmtebedrijf. “Voorzitter, het is niet voor het eerst dat bij grote projec­ ten dit soort dingen mis zijn gegaan en dat we dit type van aanbevelingen voorbij hebben zien komen. We zagen het eerder bij de Museumparkgarage, de Boompjeskade, het Schiekadeblok, het Open Venster en ga zo maar door. Te weinig tegenspraak, te laat escaleren, te veel geloof in het eigen gelijk. Het lijkt er dus op dat dit type aanbevelingen nooit voldoende landt in de organisatie. Er wordt keihard gewerkt en de mensen die het werk doen hebben echt het hart op de juiste plaats. Maar toch zijn de resultaten wat ze zijn. En dat roept de vraag op: wat gaat hier nu mis in de organisatie? Kan dit type aanbevelingen nu wel of niet goed landen in de organisatie? Het beeld ontstaat dat dit type aanbevelingen keurig wordt uitgewerkt, en nog een aantal keer wordt opgevolgd, om vervolgens weer uit het systeem te verdwijnen.”

Het zijn vragen die niet alleen bij het raadslid in kwestie spelen, zo blijkt uit de motie die tijdens diezelfde vergadering op 1 oktober wordt ingediend. In de motie wordt het college verzocht om naar aanleiding van de aanbevelingen van recente enquêterapporten en rekenkamerrapporten een externe audit uit te voeren over het ambtelijk handelen bij complexe projecten. De gemeenteraad wil laten onderzoeken of en hoe het gemeentelijk apparaat geleerd heeft van alle aanbevelingen die in die rapporten zijn gedaan over de ambtelijke organisatie en interne tegenspraak en het tijdig escaleren van problemen. Deze opdracht sluit aan bij de ambitie en de ontwikkeling van de gemeente Rotterdam om een lerende en veerkrachtige organisatie te zijn.

De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur is gevraagd de externe audit uit te voeren. Dit essay geeft de bevindingen van het onderzoek weer. Het onderzoek betreft een diagnostische audit, waarbij het gaat om het zoeken naar achterliggende patronen en overwegingen die hardnekkige verschijnselen kunnen helpen verklaren. Een diagnostische audit heeft als doel om niet alleen te constateren of er voldaan is aan een norm (bijvoorbeeld: is een aanbeveling wel of niet overgenomen?), maar ook op zoek te gaan naar achterliggende verklaringen en oorzaken. Het gaat dan dus niet zozeer om oordelen en afrekenen, maar eerder om begrijpen en ontwikkelen.”

Niet compleet
De vraag is echter waarom zaken gebeuren, zoals zij zich voordoen. Wat zijn de achterliggende patronen hiervan? Het essay belicht deze niet overal. Het grip bij het lezen en dus het begrip komt daardoor niet helemaal. Het lijkt wat voorzichtig te zijn geschreven. De gemeenteraad als opdrachtgever blijft zelf buiten schot. Het is goed te bedenken dat zij zelf handelt deels vanuit een coalitierol in het verlengde van het college en deels vanuit een oppositierol. In hoeverre werkt Rotterdam eigenlijk dualistisch? Dit wordt in het essay niet duidelijk. Het woord dualisme valt in het essay één keer: “In de raadsenquêtes en rekenkamerrapporten lijkt de aandacht echter vooral uit te gaan naar het ambtelijk apparaat, terwijl het ook over de raad en andere partijen zou kunnen gaan – zeker waar het interactiespel tussen actoren een belangrijke rol speelt (zoals in de dualistische verhouding tussen raad en college) in het verloop van de casus.”

Stichting Civitas Naturalis: “De eenduidige focus op de ambtelijke organisatie maakt de bruikbaarheid van het essay in wezen beperkt. De politieke krachten blijven te veel buiten schot. De audit is daarmee in feite niet compleet om tot de kern door te dringen. Het gehele besturend systeem dient immers belicht te worden, om de echte antwoorden te kunnen vinden, waarom projecten mislopen. De versnippering van de portefeuilles, de discontinuïteit van raad- en collegesamenstelling, de checks & balances tussen raad en college, de werking van het duaal bestel, het zijn de kernzaken van het openbaar bestuur. Nu wordt slechts gekeken naar de ambtelijke organisatie. Dat is te beperkt. Integrale en holistische principes zouden aan de basis moeten liggen van een systemische diagnose.

De conclusies van de Rekenkamer Rotterdam in het rapport ‘publieke waarde in de knel‘ zijn niet meegenomen in dit onderzoek. Dit samenvattend rapport (quote website: “de rekenkamer heeft onderzocht welke inhoudelijke overeenkomsten (‘rode draden’) er te vinden zijn in de conclusies van 42 rekenkamerrapporten die de rekenkamer sinds 2009 tot en met begin 2019 heeft gepubliceerd over de gemeente Rotterdam. Dit rapport beschrijft de uitkomsten van dat meta-onderzoek.”) is niet meegenomen. De vraag is waarom niet. Het bevat immers zeer concrete conclusies en aanbevelingen.”

The lost generation of ancient trees

Zij, die in welke vorm dan ook verantwoordelijkheid dragen binnen het openbaar bestuur, doen er per definitie wijs aan naar buiten te kijken. Weten hoe de stad en haar samenleving functioneren is een groot goed. Kennis en inzicht immers leiden vaak tot betere besluiten en meer gerichte en effectieve acties. Zij dragen daarmee bij aan de weg naar goed bestuur. Het verbinden van de leefwereld buiten en de systeemwereld (van instituties, wetten en regels) binnen is hierbij noodzakelijk geworden.

Dit artikel gaat hierover. Het gaat niet over het publieke domein van de stad, maar over die van het bos. Het biedt een heldere kijk in het denken over en handelen ten behoeve van weerstand en biodiversiteit van bosecosystemen. Het licht een tipje op van de sluier van systeemdenken. Het artikel verhaalt uit de wereld van bosecologie en silvologie op een bijzonder toegankelijke wijze.

Stichting Civitas Naturalis bevordert holistisch en integraal denken en handelen en heeft dit artikel geselecteerd (met dank aan Dr. Paul Romeijn), omdat het lezenswaardig is vanuit het perspectief van zowel natuurbeheer, als dat van stadsontwikkeling en -beheer in de meest brede zin. Katherine Latham neemt je mee naar de diepere lagen van het bos. De verbindingen met stad, samenleving en openbaar bestuur zijn eenvoudig te leggen.


“Inside some of our most magnificent trees, miniature worlds are at risk of extinction. The race is on to accelerate trees’ ageing process, so these intricate communities aren’t lost forever. At around 1,100 years old … the Big Belly Oak is the oldest tree in Savernake Forest in south-west England. A tiny sapling at the Battle of Hastings in 1066, Big Belly Oak has lived through the War of the Roses, the Black Death, the English Civil War, the Industrial Revolution and two world wars… While an ancient tree like this is impressive at a distance, take a look inside and you will see something even more intriguing.”

 

Tropical Forest Commodities Challenge

Accelerating the transition to more sustainable forestry, agriculture and commodity trade (FACT Dialogue) – helping to end tropical deforestation.

We are calling for innovative and systemic approaches to shift global production and trade of agricultural commodities away from the clearing of land to already cleared lands, while ensuring sustainable livelihoods. Read more

Risico’s managen in Coronotijd vergt lef, zelfkennis en openheid

Advertorial FD juli 2020

De risicomanager van nu valt op door durf, onbevangenheid, mensenkennis en verbindend vermogen. Juist in een COVID-19-pandemie stellen deze kwaliteiten hem in staat risico’s te managen en organisaties veerkrachtiger te maken. Vijf risicoleiders – en leden van de Raad van Advies voor de executive deeltijdmaster Risicomanagement van Universiteit Twente – delen hun inzichten.

Ron de Wit, brandweercommandant en operationeel leider veiligheidsregio Twente: ‘Vooruitgang schept nieuwe risico’s. Door toenemende complexiteit en interconnectiviteit voldoen vaste protocollen niet meer. Risico- en crisismanagement smelten samen. Je koopt geen miljoenen mondkapjes in voor het geval dat. Wat wel vooraf kan is scenario’s beoordelen. Wat hebben we over voor welke maatregelen?’

Jack Kruf, directeur Public Risk Management Organisation Nederland: ‘De coronacrisis laat zien dat risicomanagement niet volwassen is: het risico van een pandemie was bekend, maar we negeerden het. Risicomanagers staan te boek als pessimisten. Gelukkig is er een rebranding gaande, met termen als succesmanagement, waardecreatie. Dat baant de weg voor meer durf om risicoscenario’s uit te werken. Opener discussies met méér stakeholders. Een dynamischersamenspel van controleren én innoveren. En minder kans op bestuurlijk falen als gevolg van wel weten, maar niet doen.’

Stef Hoffman, Chief Information Security Officer Philips:‘Voor succes zijn twee soorten mensen nodig: iemand die het doel aangeeft en iemand die obstakels verwijdert en de succeskans vergroot. De succesmanager moet eerlijk en open-minded het onmogelijke voor mogelijk houden en de organisatie of samenleving erop voorbereiden. Dáár liggen kansen – ook om een tweede golf coronabesmettingen het hoofd te bieden.’

Marlies Ypma, Executive Coach en Programmaleider Risicomanagement, Rijksoverheid: ‘In een organisatie met een heldere, gedeelde missie en waarden en een sterke teamgeest zijn tijdens een crisis de beslisvaardigheid en veerkracht – resilience –groot. Voor langdurige veerkracht hebben organisaties lef nodig om scenario’s te verkennen en tegenspraak te organiseren. Ontbreken die zaken, dan helpen de beste protocollen en de ruimste middelen niet.’

Gea Kolk, senior consultant ingenieursbureau Movares: ‘COVID-19 schept ook kansen. Minder verkeer betekende meer ruimte voor grote infrastructurele projecten. De beddenfabrikant ging mondkapjes maken. Risico’s managen is: die flexibiliteit creëren vóór de crisis. Investeer in buffers, brede inzetbaarheid, diversiteit aan kennis en vaardigheden. Beloon lef en creativiteit. Risicomanagers bouwen drempels, maar ook veerkracht en robuustheid.’

Pluriform organiseren

Pluriformiteit

Jack Kruf*

Opgaven gestuurd organiseren door gemeenten
De match tussen de omgeving van een organisatie en haar interne werkwijze – politiek, bestuurlijk en ambtelijk – blijkt de sleutel tot succes. Het gaat om de verbinding tussen binnen en buiten tot stand te brengen vanuit de realiteit van elke dag.

“We staan op de grens van een nieuwe Nederlandse samenleving waarin de pluriformiteit niet meer tot onderlinge verdeeldheid leidt, maar als een wezenlijke maatschappelijke verrijking wordt gezien. Bovendien een Nederlandse samenleving waarin de inrichting van de maatschappelijke pijlers en van de instituties daarin, in het bijzonder de politiek en de publieke sector, het mogelijk maakt dit nieuwe perspectief ook daadwerkelijk tot stand te brengen (Leijden et al., 2007).

Kernvragen 
Hoe richt je een opgaven gestuurde organisatie in? Heeft dit betekenis voor de totale organisatie of kun je hierbij gerichte keuzes maken op de onderdelen van de organisatie waarop de veranderingen betrekking hebben? Wat betekent een veelvormigheid van de (pluriforme) organisatie voor de wijze van aansturing en wat zijn de consequenties voor de governancestructuur en de wijze waarop risicomanagement is ingericht? Een opgaven gestuurde organisatie kan dus betekenen dat er meerdere organisatie- en aansturingsvormen naast elkaar bestaan. Hoe werkt dit?

Pluriform denken én doen
In zijn referaat licht Huibert van Wijngaarden toe dat met behulp van een organisatiediagnose je inzicht kunt verschaffen in de gewenste ontwikkelrichting van de organisatie. Aan de hand van een viertal fases (niet uniform, maar pluriform) kan elk onderdeel van de organisatie vanuit de eigen context hierin keuzes maken. Dit geeft een andere kijk naar de organisatie, hetgeen leidt tot anders organiseren en meer ruimte geven aan de individuele medewerker om zoveel mogelijk zelfstandig te kunnen functioneren. 

Veel meer met veel minder
Gemeenten hebben momenteel ongekend veel en zware opgaven die worden beïnvloed door de veranderende tijd. In het publieke domein komen individuen, groepen en verbanden op eigen initiatief in beweging en creëren met elkaar publieke waarde. De vraag voor de overheid is hoe zij zich daartoe verhoudt. Vanuit het perspectief van verantwoordelijkheid zijn activiteiten in het publieke domein een zaak van de overheid.  Dit vraagt om een lokale overheid die verschillende werkvormen kan hanteren voor maatschappelijke vraagstukken. Met deze werkvormen heeft de overheid ook nog de opgave ‘nog meer met nog minder’ te realiseren. Het gaat om bestaande en nieuwe taken, er is sprake van zowel kwalitatieve als kwantitatieve uitdagingen. 

Binnen de driehoek overheid, markt en gemeenschap heeft de politiek de mogelijkheid bewuste afwegingen te maken. Waar in de driehoek zitten taken en in welke richting bewegen die zich? Gevolgd door de fundamentele vraag: hoe richt je de organisatie daarop in en hoe stuur je dat aan?

Dilemma’s en paradoxen
De opgaven stellen hoge, welhaast onrealistische eisen aan de organisatie. De situatie lijkt te worden geregeerd door dilemma’s en paradoxen. De organisatie moet: robuust zijn én flexibel. Snel én  zorgvuldig. Presterend op korte termijn én doelgericht op langere termijn. Kaderstellend én reagerend op randvoorwaarden uit de samenleving. Initiërend én participatief.

Slechts enkele voorbeelden uit een gewenst repertoire dat omvangrijker is dan ooit tevoren. De organisatie moet dus meer doen en meer kunnen, rekening houdend met de toenemende complexiteit van deze tijd. Wat is daar in essentie voor nodig en vooral, hoe doe je dat dan?

Fragmentatie
Lokale contexten zorgen ervoor dat diezelfde uitdagingen en problemen door gemeenten op zeer verschillende manieren worden geïnterpreteerd en aangepakt. Er worden dan ook uiteenlopende organisatiemodellen en managementtheorieën gebruikt om tot mogelijke oplossingen te komen. Met als gemeenschappelijk risico dat de bestaande organisatiecultuur onvoldoende beweegt om de gebruikelijke valkuilen te vermijden en een volgend niveau van ontwikkeling te bereiken.

Pluriform organiseren
Het actuele inzicht is dat de opgaven pluriforme eisen stellen aan de organisatie en dat de organisatie dientengevolge pluriform zou moeten worden ingericht en aangestuurd. Ergo, er bestaan meerdere organisatie- en aansturingsvormen naast elkaar. Die op heldere wijze kunnen worden onderscheiden in vier oriëntaties, die handvatten bieden voor wat wij ‘pluriform organiseren’ noemen.

In plaats van het veranderen, ontwikkelen of innoveren van de totale organisatie wordt op een systematische manier bekeken welke opgaven voor welke organisatieonderdelen gevolgen hebben. Het principe hierachter is dat organisatieonderdelen niet functioneel worden georganiseerd en aangestuurd, maar naar oriëntatie van de opgaven waar zij voor staan. Dat maakt concrete en gerichte aanpassing op onderdelen mogelijk.

De belangrijkste constatering is dat niet de hele organisatie hoeft te veranderen en dat niet alle organisatieonderdelen tot hetzelfde niveau hoeven te worden ontwikkeld. De veranderopgave is derhalve minder groot dan bij de klassieke aanpak. Ook de niet denkbeeldige angst voor veranderweerstand speelt een navenant kleinere rol. Waardoor de organisatie sneller up-to-date is (en blijft) en de kosten beter beheersbaar zijn (en blijven).

Governance en risicomanagement
Het voorgaande heeft consequenties voor de governance: de organisatie wordt niet meer aangestuurd vanuit één centraal perspectief. Om effectief te kunnen zijn vragen de vier oriëntaties ieder een eigen aansturingsperspectief. Hoewel dat lastig lijkt, leidt dat juist tot minder sturing en dus tot vereenvoudiging van de governance.

Een zelfde redenering geldt voor risicomanagement. In tegenstelling tot gebruikelijke organisatievormen zijn de vier oriëntaties optimaal afgestemd op de context. Zo is de expertise op de juiste plaats aanwezig, wat de kans op inhoudelijke fouten en risico’s verlaagt. Bovendien is het handelingsrepertoire optimaal op de situatie afgestemd, waardoor ook het gedragsrisico wordt geminimaliseerd.

Reproduceerbaarheid
Pluriform organiseren is in potentie een passende organisatie- en managementfilosofie voor gemeenten in deze tijd. Het verkleint de organisatieopgave en respecteert zowel de verschillen als de overeenkomsten tussen gemeenten. Aldus ontstaat perspectief voor een gemeenschappelijke leeromgeving die uitgaat van gemeenschappelijkheid en reproduceerbaarheid.

De bedoeling & de context 
Gemeentesecretaris Wouter Slob geeft in het kort de context weer van de veranderende samenleving waarin we leven. En vooral wat dat betekent voor gemeentelijke organisaties. Hij start met het statement dat hij vanuit zijn eigen rollen – die van burger, adviseur en bedrijfsman voordat hij gemeentesecretaris in Medemblik werd  – de gemeente ervoer als een autistische overheid, vooral veel met zichzelf bezig en erg naar binnen gekeerd. Vaak dacht hij dat hij gehoord was, maar telkens belandden adviezen  en verzoeken in de prullenbak.

Verwondering
Daarom besloot hij zelf de stap naar deze overheid te zetten. Eenmaal binnen zag hij tot zijn verbazing mensen met heel veel kwaliteiten, iets dat van buitenaf volstrekt niet zichtbaar was geweest. Sterker – nam hij waar –  medewerkers die ‘s ochtends als burger het gemeentehuis binnenlopen veranderden binnen twee uur in ambtenaar. Terwijl ze als burger de brieven van de gemeente niet snapten, veranderden zij in stellers van diezelfde onbegrijpelijke brieven. Het systeem binnen de gemeente domineert dus zeer. Hij weet dat het stigma dat ambtenaren hebben in feite niet terecht is. 

Kijken naar de context
Nu wil hij de brug slaan naar wat de gemeente óók kan zijn. Dat is in elk geval kijken en luisteren naar de context en het weefsel van de samenleving, naar de leefwereld van burgers en bedrijven. Hij citeert Jan Rotmans, die zegt dat ‘we drie waarden gebruiken om te leven’. De duurzaamheid staat immers zwaar onder druk. Dat is de relevante context voor de overheid. Ook Yuri van Geest (2015) onderschrijft de relevantie van het ‘van buiten naar binnen kijken’ in alle toonaarden. Hij noemt ook Lucas de Man (2016), die in VPRO Tegenlicht op zoek gaat in Europa naar die veranderingen en analyseert dat we in het begin van de 16e eeuw ook in grote maatschappelijke verschuiving terecht zijn gekomen. Net als nu.

Slob spoort zijn medewerkers in Medemblik aan om te kijken wat er buiten gebeurt. Hij stimuleert deze manier van kijken. Slob: “Gooi de deuren en ramen open en laat de dingen die in de samenleving gebeuren binnenkomen. Als ambtenaar én als gemeente moet je je ervan bewust zijn wat er gebeurt, wees nieuwsgierig, leer luisteren.” 

Als gemeentesecretaris stuurt hij sterk op de bevordering van de dialoog met de samenleving. Het helpt daarbij als ‘het denken in modellen’ naar de achtergrond wordt verplaatst. Het open (durven) staan voor oplossingen vanuit de leefwereld leidt in zijn overtuiging immers tot innovatie, iets dat noodzakelijk is geworden in dit tijdsgewricht.

De kleurenmatch
De maatschappelijke opgaven worden in zijn visie niet alleen anders maar ook veel complexer. De diversiteit aan ‘kleuren’ is groot. Geel en groen ontwikkelen zich in rap tempo, terwijl bestuurlijk, blauw en oranje nog steeds overheersen. Botsende kleuren. De samenleving  vraagt om meer aandacht, terwijl burgers en bedrijven sterk migreren naar eigen aanpak. 

De kleuren van Graves, Management Drives en Spiral Dynamics bieden daarbij  een taal om de verbinding te kunnen leggen tussen het voorliggende vraagstuk in de leefwereld en het type benadering of benadering vanuit de systeemwereld. 

Natuurlijk moet binnen het gemeentehuis te allen tijde de basis op orde zijn. Dat is ook zijn vertrekpunt. Herken de mensen die dat goed kunnen en zet ze in hun kracht. Dat is natuurlijk ook de bedoeling. Er zijn veel vraagstukken die je niet kunt beschouwen als ‘gecontroleerde estafettelopen’, maar gekenmerkt worden door het feit dat de dynamiek als het ware het gemeentehuis binnenkomt. 

Als algemeen directeur is zijn uitgangspunt dat hij zijn ambtenaren, individueel en in teams, op die vraagstukken wil met hun specifieke kwaliteiten en basiskleuren. Hij kiest voor managers in zijn team die in staat zijn te sturen op die verbinding, managers die denken vanuit aard en drive (gesymboliseerd met kleuren) van hun medewerkers en managers die hun taal daarop aan kunnen en willen passen. Weet dus wat je mensen kunnen en zet hen in hun krachten. 

Werken vanuit de bedoeling
‘Wat is de bedoeling?’ is in Medemblik altijd de startvraag bij elk intern of extern overleg. Daarmee wordt niet alleen tijd gewonnen, maar het scherpt ook de geest. Bij vraagstukken wordt gekeken wat de ‘kleur’ ervan is en wordt het team erop afgestemd.

“In Medemblik wordt dus begonnen met de bedoeling. Dan weet eenieder waarom men aan tafel zit.”

Slob: “Om die houding te prikkelen stel ik als algemeen directeur altijd twee vragen aan mijn medewerkers: ‘Waarom doe jij dit werk?’ en ‘Waar werk jij voor?’. De antwoorden zijn altijd energiegevend en motiverend. Het leidt ertoe dat modellen naar de achtergrond geraken en eigen drive en initiatief van medewerkers worden gestimuleerd.” Het denken vanuit de bedoeling is zijn handelsmerk geworden. Hij noemt Erik Gerritsen in zijn aanpak van de Jeugdzorg in Amsterdam als zijn grote voorbeeld. Hij verwijst naar de OMO ‘Werken vanuit de bedoeling’.  

Discussie
Jack Kruf vraagt de deelnemers wat de inhoud van de inleidingen voor de persoonlijke functie van de aanwezigen betekent. De discussie richt zich met name op het pluriform denken en doen in de dagdagelijkse praktijk.  Het is evident dat de aard en de kleur van voorliggende vraagstukken vragen om een passende bestuursstijl en managementbenadering. De vier door Van Wijngaarden geschetste brillen en door Slob verder uitgewerkt, onderstrepen de grote diversiteit in de driehoek samenleving – bestuur/management – aanpak. De  kleuren blijken een taalvorm te zijn waarmee maatschappelijke vraagstukken kunnen worden benaderd en begrepen. 

Kleuren en de werkelijkheid
Er is ook de nuancering. Theo Dijkstra, gemeentesecretaris van Assen: “Praten over kleuren is mooi, maar problemen moeten wel gewoon worden opgelost. De focus moet volgens mij liggen op de managementopgave in het zicht van de realiteit.” Hij onderschrijft de pluriformiteit van vraagstukken, maar pleit ervoor te waken om te veel focus op de (kleur)instrumenten sec te leggen. Medewerkers hebben kennis van zaken en gaan hiermee aan de slag voor hun gemeenschap, onafhankelijk van hun persoonlijke kleur. Sommige dingen moeten immers gewoon gebeuren. Natuurlijk is het hier zoeken naar de juiste balans en overeenstemming.

Harm-Jan Urbach, programmamanager bij de gemeente Tytsjerksteradiel: “Kleuren zijn inderdaad een middel. Voor je het weet heb je een stigma: ‘kijk daar is weer die blauwe manager’. Op zich niets mis met blauw, wel met stigmatisering. Dat is een ernstige versimpeling van de werkelijkheid en doet af aan nuancering en een veelkleurige benadering.”

“Het is beter te denken in regenbogen”

Hugo de Jong, gemeentesecretaris van Franekeradeel stelt dat “het beter is te denken in regenbogen dan in kleuren sec. Niet versnipperen is daarbij de ware kunst. We werken immers als één systeem met elkaar gericht om het ecosysteem van de samenleving te bedienen.”  

De kleuren van de pluriformiteit kunnen in wezen dus niet los van elkaar worden gezien of geïnterpreteerd, noch in de aard van de voorliggende vraagstukken, noch in de teams en personen die hen besturen of managen. Het geheel van de samenstelling maakt tot wat hun werkelijke betekenis is. Elk vraagstuk heeft meerdere kleuren nodig om tot adequate aanpak te komen. Kruf noemt het voorbeeld van de Holland 8, waarbij het team van roeiers na analyse qua kleursamenstelling te eenzijdig bleek voor echt succes.

Bestuur en management
Jan Willem Dijk, concerncontroller van de gemeente Assen brengt  de verankering  van het pluriform denken en handelen in relatie tot het bestuur ter berde. Hij stelt de kernvraag: “Wat betekenen die verschillende domeinen op deze structuur en de interactie met het management?”. 

Hugo de Jong: “Kleuren worden door de politiek niet los beschouwd. Het college is immers integraal verantwoordelijk. Verankeren in portefeuilles is ook niet altijd eenvoudig. De portefeuillehouder is wel inhoudelijk verantwoordelijk, maar heeft toch altijd zijn of haar eigen drive, die meer of minder past bij de aard van het vraagstuk. Het is cruciaal de dialoog hierover te voeren met het college en individuele portefeuillehouders. Hier ligt nadrukkelijk een rol voor de gemeentesecretaris om deze dialoog te voeren.”

Harm-Jan Urbach duidt dat de lange termijn van vraagstukken en de relatief korte collegeperioden op gespannen voet met elkaar staan. Het ‘geel’ van sommige vraagstukken wordt hierdoor vanzelf ‘blauw’. ‘Kijk eens hoe interactief we zijn’ zegt het colllege, ‘maar ik heb er wel druk op gezet’ zegt de wethouder. 

Colleges meenemen in de veelkleurigheid van vraagstukken is cruciaal. Oranje en blauw domineren toch, omdat een bestuursperiode een relatief korte termijn van vier jaar is. Neem ze dus mee in de werking van meer lange termijn vraagstukken. Urbach weet: “Bananenschillen liggen toch in de rechtmatigheid. Keukentafelgesprekken zijn prima maar aan de andere kant moet alles toch strak. Dus als rechtmatigheid zo belangrijk is dan is het zaak het kleurenpalet van ons werken in te bouwen als afspraak of zelfs als richtlijn. Willen we meer samen optrekken met burger, wijk of bedrijf, dan moet dat wel in de procedure vast worden gelegd,  liefst met haalbare planningen en besluitvormingstermijnen.” 

Het is evident dat interne en externe regelgeving moet meegroeien bij het flexibeler worden van  en meer ruimte geven aan, de samenleving. Dat geeft vaak spanning. Geel en groen moeten de huidige werking van het openbaar bestuur eigenlijk door blauw worden ingeregeld en door oranje worden geborgd.

Urbach: “Dat geldt ook voor de accountant. Voor hem is alles blauw, namelijk dat wat is afgesproken. De accountant is in deze transitie in feite geen partner. Hij controleert wat is vastgelegd. Dus als we soepeler willen, dan is het wijs dit vooraf met het college te bespreken en te borgen in formele werkafspraken. Het klinkt tegenstrijdig, maar is niet anders. Het management wil als het even kan geen draai om de oren krijgen van het bestuur.”

“De toegevoegde waarde van de gemeentesecretaris op het college als geheel.”

Het bewustzijn dat er meer ruimte moet zijn in beleidsvorming voor de samenleving, begint bestuurlijk te komen. Kernvraag is dan bijvoorbeeld ’hoe beleidsarm en strak willen we de verordening maken?’. Het is evident dat pluriform denken en handelen ook op bestuurlijk niveau veel nabijheid en verbondenheid vraagt tussen politiek, bestuur en management. 

Het is dus belangrijk de dynamiek van de samenleving en haar aanvliegroutes met elkaar te delen, los van de inhoud. En hier tijd voor nemen met elkaar. Voorbeelden vanuit de samenleving kunnen inzicht geven. Samen optrekken ook. 

Theo Dijkstra belicht dat de verdeling van de portefeuilles ex ante niet zo eenvoudig te matchen is met de aard en kleur van de context: “Portefeuilles worden vaak partijgebonden ‘toebedeeld’ en staan soms los van de persoonlijke ‘fit’ tussen wethouder en vraagstuk.  Het verdelen van portefeuilles is immers een eigenstandig proces. Het werken in duo’s binnen het college kan helpen om contextsturing te verbeteren.” Hij ervaart dat de gemeentesecretaris hier een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben op de werking van het college als geheel.

De interne match tussen de gemeentelijke strategie, (concern) control en (algemeen) management is een spannende.

De match
De interne match tussen de gemeentelijke strategie, (concern) control en (algemeen) management is een spannende.

In Franekeradeel vallen de kleuren van Graves samen met de kernwaarden van de organisatie: flexibiliteit (geel), samenwerking (groen) en prestatie (oranje)  met drie ondersteunende kleuren die deze kernwaarden ondersteunen (paars, rood en blauw). En deze zijn weer gekoppeld aan het collegeprogramma. De ideale match. Hugo de Jong geeft wel aan dat ‘kleur’ te dominant kan worden. Talenten van mensen blijken uiteindelijk dé drivers voor succes te zijn. En natuurlijk de wil om samen te werken teneinde het doel te bereiken en resultaten neer te zetten. De pluriformiteit is in denken en doen in Franekeradeel in goede handen. 

Op concernniveau spreken in Assen de concerncontroller en de gemeentesecretaris met elkaar over de managers en hun opgaven. In functionerings- of evaluatie-gesprekken trekken zij samen op. Die context waarin de manager werkt wordt altijd meegenomen.  Het ligt voor de hand ook ex ante meer tijd met elkaar te nemen hoe de pluriformiteit van de samenleving, de realiteit, beter kan worden verankerd, dit met de basis op orde als vertrekpunt. Jan Willem Dijk en Theo Dijkstra formuleren de vragen: “Hoe pakken we vraagstukken aan? Hoe organiseren we checks and balances tussen lijn, projecten en programma’s? Hoe sturen we op samenstelling van management en teams?”.  Vragen die vanuit de pluriforme werkelijkheid eigenlijk logisch zijn, maar die in de dagelijkse hectiek te weinig aandacht krijgen, zo vinden zij. Zij nemen zich voor deze dialoog te intensiveren om winst te pakken bij flexibiliteit en aanpak. Gemeentesecretaris en concerncontroller zijn in feite onafscheidelijk, zo blijkt.

“Kiezen voor een honingraat model.”

Henriëtte de Jong, concerncontroller van de gemeente Groningen onderschrijft het pluriforme karakter van werken. Hoewel Groningen gesegmenteerd werkte is er nu een ontwikkeling ingezet om van acht diensten één organisatie te maken. Niet de gemeente stond centraal maar de dienst waar men werkte. Nu is er gekozen voor een honingraat model in plaats van een traditionele hark-organisatie. 

De Jong: “Control heeft daarin drie rollen: voorwaardescheppend, adviserend en toetsend. De eerste twee met name vereisen een focus op de inhoud van waar de managers voor staan en houdt in dat control zich verdiept in het pluriforme karakter van vraagstukken, veel meer dan in het verleden. Concerncontrol is veel meer geworden dan alleen financiën. Er is veel niet alleen meer dialoog vanuit control met het primaire proces; er is ook veel meer aandacht voor de basis op orde hebben in relatie hiertoe. Control werkt meer toegepast dan voorheen en is zeker niet alleen maar de toetser.”

Vanuit de brede rol van control wordt intensiever en ex ante gekeken naar risico’s en onzekerheden, altijd in samenspraak met de primair verantwoordelijke. Dit is grote winst omdat het the best of two worlds verenigt. Mooi is daarbij dat de verschillende karakters en stijlen van de controllers beter kunnen worden gematcht met de voorliggende vraagstukken. Er kan meer maatwerk worden geleverd, als je vanuit de pluriformiteit redeneert.  

Irma Vermeulen, strategisch adviseur bij de gemeente Deventer, onderschrijft het spanningsveld tussen traditionele (blauwe) werkwijzen in de bedrijfsvoering (vaak juridisch financieel gedreven) en de dynamiek van vijf grote opgaven waar Deventer voor staat. Vermeulen: “Aan de ene kant is er behoefte aan een dynamisch proces waarin de stad zich wil herpositioneren, aan de andere kant is er de behoefte aan beheersing. Dat zijn twee verschillende kanten van de pluriformiteit. Het ene is dynamiek, geel en groen van kleur, het andere zijn gecontroleerde processen (blauw). Deze grote opgaven ‘concurreren’ met elkaar. De systeemwereld van de begroting versus vrije meer maatschappelijke processen.” 

Er is veel dialoog geweest binnen de gemeente om het pad te effenen naar een bedrijfsvoering die nu als slogan heeft ’De gemeente maakt het mogelijk’. Dat opent perspectieven voor de door het bestuur gewenste pluriforme aanpak en leidt stap voor stap naar maatwerk per beleidsterrein. “Heel geleidelijk leert de gemeente om te gaan met de onvoorspelbaarheid van de majeure thema’s”, aldus Irma Vermeulen.

Jeroen van Leeuwestijn, Directeur bij de gemeente Heerenveen, geeft aan dat feedback organiseren tot kernwaarde is benoemd, dit om het managen van de pluriforme werkelijkheid meer podium te geven. “Feedback wordt gevraagd aan de organisaties in de samenleving. Dat is niet altijd eenvoudig maar in zijn ogen cruciaal voor succes. Stonden aanvankelijk concerncontroller en accountant verder af van het primaire proces, inmiddels zijn de verbindingen gegroeid.” 

Heerenveen zet grote stappen. De match tussen primair proces en bedrijfsvoering is in het managementteam verankerd. Zo stuurt Van Leeuwestijn beide typen van afdelingen aan. Dat is winst, omdat de werkelijkheid buiten zich in handelen alleen vertaalt als het beleid dat wordt geformuleerd ook daadwerkelijk ten uitvoer kan worden gebracht. Bedrijfsvoering werkt hier ook steeds meer in de kleuren geel en groen om het primaire proces te dienen. De concerncontroller is intensief betrokken bij de pluriformiteit van de samenleving. Een relevante ontwikkeling.

Van Wijngaarden onderstreept nogmaals dat het gaat om de realiteit niet uit het oog te verliezen en van daaruit terug te kijken. Het zicht wordt soms vertroebeld door bestuurlijke cycli en tal aan verantwoordingsrapportages. De kunst is niet de symptomen te benoemen maar de essentie van een probleem. Dan alleen kan handelingsperspectief worden ontwikkeld.

Conclusies
De samenleving is op drift geraakt, misschien altijd geweest. Maar toch lijkt het erop dat het krachtenveld in de samenleving niet alleen slechts een geleidelijke transitie is, maar een omwenteling van jewelste, die vraagt om innovatie in pluriform denken en handelen. 

Het is niet bekend waar we uitkomen. Zeker is wel dat de gemeente van een traditioneel blauwe organisatie zal moeten groeien naar een lenige en robuuste organisatie, die in staat zal zijn om verschillende soorten van leiderschap parallel tot ontwikkeling te kunnen brengen; politiek, bestuurlijk en ambtelijk. 

Kleuren vormen de taal om de dialoog met elkaar te voeren en de juiste keuzes te maken in de gemeentelijke dienstverlening. De match tussen vraagstuk en medewerkers kan daarbij een impuls krijgen door goed te kijken en te analyseren, liefst ex ante. Kleuren zijn een instrument, houdt de feitelijk opgave in het oog, altijd. De bedoeling centraal dus.

Het is evident dat strategen, concerncontrollers en (algemeen) directeur gezamenlijk aan de lat staan dit met elkaar te delen, te voeden en waar te maken. Dit kan door meer tijd te nemen om over aard en kleur van vraagstukken na te denken en de organisatie, haar processen en de sturing aan te passen. Het kan ook door medewerkers in hun kracht (met oog voor hun basiskleur en talent) te zetten, het college terzijde te staan om hun sturing meer te tunen op de lange termijn van de aard van vraagstukken in de samenleving. Het permanent kijken naar de verandering in de pluriforme samenleving is een opgave op zichzelf geworden en de vertaling ervan niet meer weg te denken als de competentie van het management.

Allen concluderen dat het thema zeer actueel is, omdat de organisatieopgaven ook complexer worden gevoeld. “Het is niet meer one size fits all”, zoals Theo Dijkstra zegt. Het belang van implementatie is crucialer dan ooit. Goed kijken naar de realiteit en de aard van het vraagstuk is essentieel. 

De gekozen benadering van deze masterclass zet alles weer eens in perspectief. De gegeven blauwdruk wordt herkend. De ontwikkelingen zijn permanent. De presentaties en discussie geven nog eens aan dat het ook zaak is anders te kijken naar sommige onderdelen in de organisatie, die vanuit een ontspanning en in dialoog, het verdienen meer in hun kracht te worden gezet. De verbinding met buiten is voorwaarde om te kunnen verbeteren en haalt de gemeente uit haar maatschappelijk isolement. 

De gemeenschap is pluriform, de gemeente dus ook. Start dus met waarnemen, ga naar de realiteit, denk in kansen en stop met problematiseren. Erkenning van pluriformiteit geeft de basis om gedifferentieerder te kunnen werken. Het geeft inzicht om (concern)control meer gericht en gedifferentieerder in te kunnen zetten in het geheel van (algemeen) management en strategische advisering. 

Met meerdere rollen aan tafel is het boeiend delen. De sfeer was relaxed en vooral productief. De discussie helpt deze nieuwe taal door te ontwikkelen en verder te begrijpen om naar concrete oplossingen te komen.

*Artikel is een bewerking van het oorspronkelijk artikel door Eric Frank, Jack Kruf en Huibert van Wijngaarden.

Aanbevolen literatuur en hyperlinks

Geest, Yuri van en Salim Ismail, 2015, Exponentiële organisaties: waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn – en hoe jij dat ook wordt.  Amsterdam, Business Contact, 352 pp.

Gerritsen, Erik, 2015, Werken vanuit de bedoeling: Een organisatieverandering in gang zetten. OMOOC.

Hart, Wouter en M. Buiting,  2015, Verdraaide Organisaties: terug naar de bedoeling. Deventer, Vakmedianet Management, 159 pp. 

Hart, Wouter, 2015, Werken vanuit de bedoeling: Werken vanuit de bedoeling. OMOOC.

Leijden, Wilbert van en Paul Zuiker, 2007, Nederland op doorbreken: Een vernieuwend perspectief voor een land in crisis. Heilig Landstichting, Emergent Publishing, 405 pp.

Rijksoverheid, 2016, De risicoregelreflex-website Verantwoord omgaan met risico’s door bestuurders

Man, Lucas de, 2016, De Man door Europa. Amsterdam, VPRO Tegenlicht.

Rotmans, Jan en Martijn Jeroen Linden, 2014, Verandering van tijdperk: Nederland kantelt. ‘s-Hertogenbosch, Aeneas Media.

Sommer, Martin, 2016, Het Montessoribestuur. Amsterdam, Volkskrant, 5 maart,  p. 18

Ruud Veltenaar, http://www.ruudveltenaar.nl/?gclid=CNfcjIbHz8sCFRHhGwodJ9sKfA

*Artikel is voor het eerst gepubliceerd in mei 2016. Het is geupdate en op punten aangepast.

Verwerven, waarderen en wegen

Voorbereiden op een volgende crisis betekent vooral het besef dat die crisis er gáát komen. Dat is de conclusie die de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, de Gezondheidsraad en de Raad voor het Openbaar Bestuur trekken met het essay ‘Verwerven, waarderen en wegen. De inzet van kennis bij beleidsadvisering in crisistijd’.

Het essay volgt uit een werkconferentie van de drie raden over de rol van kennis bij het omgaan met een acute, chronische of voorspelde crisis.

Drie lessen staan centraal: adaptiviteit (politici, bestuurders en adviesraden moeten zich goed en op tijd kunnen aanpassen), multidisciplinariteit (verschillende perspectieven zijn van belang) en verantwoordelijkheidsverdeling (wetenschap, advisering en politiek moeten niet teveel vervlochten raken).

Verwerven, waarderen en wegen

Transdisciplinarity: Synthesis towards a modular approach

Ortwin Renn

Abstract (quote)

“The need to cope with future challenges posed by major transformations such as digitalization and sustainable development has led to several approaches to establish new concepts and methods of science and research. Scientific studies are supposed to provide background knowledge, to facilitate the desired transformations towards a sustainable future and to help resolving complex problems that accompany societies in transition. Concepts such as transformative, transdisciplinary or co-creative approaches elucidate the direction in which scientific research strives for its new role(s).

Based on the discussion of these concepts and their different roots, the article proposes a modular concept for a transdisciplinary scientific approach combining and integrating curiosity driven research with goal oriented (advocacy) knowledge generation and catalytic, process-oriented expertise. This integration promises to address some of the deficits of the existing concepts and is particularly suitable for future studies comprising orientation, strategies and reflection for designing policies for transformations.”

Highlights (quote)

  • A thorough review of concepts and approaches for interdisciplinary research with an emphasis on European traditions.
  • An analysis of the merits, problems and shortcomings of these approaches.
  • A new approach based on the combination of curiosity-driven, goal-oriented and catalytic research concepts.
  • A brief case study illustrating the new approach.

Summary (quote)

“Policymaking for dealing with wicked and complex problems requires a robust knowledge base for the assessment of the likely consequences of each policy option and is based on balancing conflicting goals considering the diversity of interests, preferences and values of society. This requires a better integration of scientific expertise for informing policymaking, so that the relevant knowledge base can be used in the preparation of evidence-informed, socially acceptable and morally substantiated decisions.

The best way to inform policymaking is by implementing transdisciplinary research methods. Transdisciplinarity becomes manifest in the systematic integration of classic curiosity-driven research (disciplinary and interdisciplinary), goal-oriented strategic research (impact assessment of different options); and process-related catalytic research (deliberative integration of knowledge, values, interests, and preferences). The defining characteristics of transdisciplinarity, namely, the systematic perspective, the orientation on complex real-world problems and the inclusion of non-scientific knowledge, are inherent to this kind of research process (Despres et al., 2004: 472; Jahn et al., 2012: 8; Pohl, 2011: 619; Thompson Klein, 2013: 190; Zscheischler & Rogga, 2015: 29).

To meet these characteristics requires an organic synthesis of the three research concepts described in this article. The curiosity-driven concept brings in the systematic insights to make policy options effective, the goal-oriented concept develops strategies to achieve the desired objectives or to constructively address problems that need public attention, and the catalytic concept delivers the institutional architecture and communicative design necessary to successfully conduct a deliberative discourse between and among the various knowledge carriers and users of knowledge.

The synthesis of these three concepts into an integrative approach of building bridges between knowledge and collective action corresponds to the transdisciplinary mission of science. Transdisciplinary approaches integrate process-related, factual, and strategy-related knowledge and ideally lead to a problem resolution that is factually convincing, argumentatively consistent, morally substantiated, and, in principle, acceptable to all.”

Bibliography

Renn, O.(2021) Transdisciplinarity: Synthesis towards a modular approach. Futures, Volume 130, 102744. https://doi.org/10.1016/j.futures.2021.102744