Component

Voor een diagnose van een (eco)systeem is het op de eerste plaats belangrijk om te weten door welke componenten, de organismen, het wordt gevormd. Hun voorkomen uitgedrukt in samenstelling, frequentie, gewicht en structuur zijn indicaties voor de aard van het systeem. De wetenschap van (bos)ecologie is op het punt van systeemanalyse het verst doorontwikkeld. Deze manier van kijken – zo goed in lagen van het systeem uitgewerkt door Prof. dr. ir. Roelof A.A. Oldeman (1990) – worden in het raamwerk Cinetone® toegepast op het ecosysteem stad. De componenten zijn ‘organisaties’. Zij zijn de organismen die het systeem bevolken.

Organisatie als ‘organisme’

In de samenleving zijn vele duizenden organisaties actief. Alle spelen een eigen rol in de dynamiek en in de besturing. Individuele personen (en hun invloed) worden beschouwd als impliciet, en zijn in dit raamwerk buiten beschouwing gelaten. Zij zijn een black box. Een organisatie is in dit raamwerk het organisme.

Dit is een bewuste keuze, omdat de dynamiek binnen het ecosysteem van de stad het sterkst tot uiting komt door interacties tussen organisaties. Rollen en eigenschappen zijn voor een deel onderscheidend omdat deze wettelijk zijn vastgelegd. De mens (als bestuurder, manager, medewerker) met zijn of haar karakter, stijl, vaardigheid en kennis wordt beschouwd als zijnde impliciet, inclusief en toebehorend aan de organisatie waarvoor hij/zij werkzaam is of namens welke hij/zij spreekt of optreedt.

De termijnen waarop maatschappelijke vraagstukken zich voordoen overtreffen de korte perioden van personele bezetting binnen de betrokken organisaties.

Deze keuze is mede ingegeven door het feit dat de wisselingen in samenstelling in het publieke domein van besturing dermate talrijk en omvangrijk zijn dat de organisatie een betere maat en graadmeter is in het ecosysteem van de stad. De termijnen waarop maatschappelijke vraagstukken zich voordoen – en die in dit raamwerk centraal staan – overtreffen de korte perioden van personele bezetting binnen de betrokken organisaties.

Organisaties zijn als organisme in het ecosysteem van de stad een meer betrouwbare graadmeter dan personen. Het is wel zo dat mensen een grote invloed kunnen hebben op de werking van de organisaties. Uiteindelijk is het het resultaat dat telt.

Afwegingen en uitgangspunten

De goed beschreven driehoek voor hoofdtypen van organisaties die in de stad actief zijn – overheid, bedrijfsleven en maatschappelijk middenveld (Meijer, 2018) – is één van de uitgangspunten geweest bij de keuze voor de groepen van componenten.

Ook Mintzberg (2016) heeft tot inzicht geleid. Hij onderscheid organisaties in de manier waarop ze worden aangestuurd en gericht. Hij heeft dit idee uitgewerkt vanuit zijn eerdere publicatie Structure in Fives (Mintzberg, 1983). Het toevoegen van het bereik van organisaties op inhoud en waardebenadering is een uitdagende stap. De wettelijke bepalingen van het wezen van organisaties zijn tevens uitgangspunt voor de groepen.

Hague et al. (2013) maakt helder onderscheid tussen de specifieke functies – hier overheid en politiek. Op basis van zijn analyse is er voor gekozen onderscheid te maken bij overheden voor een preciezer onderscheid. Hun analyse sluit aan bij de ervaringen van het  Europese netwerk van gemeentesecretarissen met de spelers op het veld en hun invloed op het ontstaan en verloop van maatschappelijk vraagstukken. De keuze voor de indeling in groepen van componenten is niet alleen wetenschappelijk bepaald, maar komt dus ook vanuit de rijkdom aan inzichten vanuit de praktijk.

Voorts is het wezen van de Trias politica ingebouwd. Daarin is de staat in feite opgedeeld is in drie organen die elkaars functioneren bewaken. De krachtenveld speelt een grote rol in de dagdagelijkse dialoog en besturing in het publieke domein.

Een basisset van componenten

Er is gekozen voor een basisset. Elke groep (familie) van componenten is aangeduid met een kleur, omdat de afgelopen jaren in de gevoerde dialogen is gebleken dat dit begrip en herkenbaarheid zeer ten goede kwam.

  • Rood: maatschappelijk (civiel) middenveld.
  • Groen: natuur (beschouwd als organisatie).
  • Blauw: overheid (dagelijks bestuur en uitvoerende macht).
  • Bruin: rechtelijke macht.
  • Licht blauw: semi-overheid en verbonden partijen.
  • Geel: bedrijfsleven.
  • Oranje: non-profit.
  • Paars: politiek en volksvertegenwoordiging (wetgevende macht).
  • Limoen: onderzoek en wetenschap.
  • Grijs: geld- en bankwezen.

Zwart en ‘wit’ zijn toegevoegd, waarbij zwart de duiding is van het systeem als geheel (alle kleuren bijeen tezamen vormen de systeemwereld) en wit waar het dagelijks leven centraal staat en waarbij de systemen geen rol van betekenis spelen dan wel ondergeschikt zijn (de leefwereld).

Een beperkte set, zo is onze ervaring, dient de eenvoud in de dialoog. De basisset is in de uitwerking echter verdiept en verbreed, zeker omdat gevoel en functionaliteit van organisaties beter kunnen worden geduid en uitgedrukt, Bovendien bleken de vraagstukken zelve ook een kleur aan te nemen. Die zijn hier echter buiten beschouwing gelaten. De kleuren zijn alle (met hun codes) onderdeel van Pantone Color Matching System, om redenen van standaardisatie en (print) reproductie.


Bibliografie

Hague, R. and M. Harrop ( 2013) Comparative Government and Politics: An Introduction. New York: Palgrave Macmillan International Higher Education.

Meijer, A. (2018). Datapolis: A Public Governance Perspective on “Smart Cities”, Perspectives on Public Management and Governance, Volume 1, Issue 3, September 2018, Pages 195–206, https://doi.org/10.1093/ppmgov/gvx017

Mintzberg, H. (1985). Structure in Fives: Designing effective organisations. London: Pearson Education.

Mintzberg, H. (2016). Species of Organizations. Mintzberg.org. https://mintzberg.org/blog/organization-species, Seen on the 10th of October 2020

Oldeman, R. (1990) Forests: Elements of Silvology. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

Risicomanagement bij grote evenementen

Eric Frank en Jack Kruf | 2016

De eindrapportage van Le Grand Départ de Tour de France 2015 door de gemeente Utrecht en de evaluatie ervan door de Universiteit van Utrecht alsmede het bezoek van het Koningspaar aan de gemeente Roosendaal in 2013 waren uitgangspunt voor de masterclass ‘risicomanagement bij grote evenementen’. Dit essay belicht deze evenementen. Waar zit de sleutel tot het succes van een evenement? Hoe zijn onzekerheden gemanaged? Welke risico’s waren voorzien?

De masterclass is een initiatief van Eric Frank, directeur van PRIMO Nederland. Aan het woord zijn Martijn van Hulsteijn (voormalig projectdirecteur gemeente Utrecht van Le Grand Départ de Tour de France 2015)Gabriel Jas (projectleider Koningsdag gemeente Roosendaal) en Bake Dijk (adviseur/onderzoeker bij Bestuurs- en Organisatiewetenschap Universiteit Utrecht).

Delen van kennis?

Jack Kruf, president van PRIMO Europe en dagvoorzitter, onderstreept het grote belang van het delen van kennis in zijn algemeenheid en met betrekking tot grote evenementen in het bijzonder. Op basis van gevoerde gesprekken de afgelopen jaren met het netwerk en het bestuderen van relevante rapporten en literatuur inzake evenementen, komt de vereniging tot de conclusie, dat het delen van ervaringen inzake onzekerheden, risico’s en successen in Nederland niet alleen zeer beperkt is, maar dat een landelijk platform voor het uitwisselen van publieke ervaringen inzake grote evenementen feitelijk ontbreekt. Terwijl je dit wel zou verwachten, juist omdat er in Nederland zoveel wordt georganiseerd. 

“De hele wereld moet samenwerken, iets dat zij normaal gesproken zelden tot nooit doet. Een evenement is dus een bindende factor van jewelste. Het is een vorm van hogere intelligentie, van hogere wiskunde, een beetje geluk en vooral goed weer.”

– Martijn van Hulsteijn

Het is eigenlijk niet logisch, dat het wiel telkens weer opnieuw wordt uitgevonden. Dat op zichzelf is al niet eenvoudig, maar het vergroot ook de kwetsbaarheid – vooral voor kleinere organisaties – en is bovenal veel duurder. Vandaar het initiatief voor deze masterclass. De kiem hiervoor werd gelegd bij de voorbereidingen van Le Grand Départ de Tour de France, september 2014, toen PRIMO mocht adviseren over de inbedding van risicomanagement in het project. Doel in deze masterclass is uit te zoomen en breder te kijken naar evenementen in zijn algemeenheid.

Een koers binnen een koers op weg naar succes

– Martijn van Hulsteijn –

Martijn van Hulsteijn legt in zijn betoog een aantal bijzondere accenten als het gaat om organisatie en werkwijze van het projectteam bij de feitelijke adressering van onzekerheden en risico’s.

Onder de Dom

“De Tour ging letterlijk onder de Dom door. Dat was het plan al bij de eerste gedachten om de Tour naar Utrecht te halen. Dit grootste jaarlijkse evenement ter wereld leverde voor de stad ongekende cijfers op qua bezoekers, partners, side events, vrijwilligers en journalisten. De media-aandacht is bijzonder te noemen. Als projectdirecteur voelde ik mij als het ware een spin in een groot stedelijk web om al die partijen bij elkaar te brengen en te laten samenwerken. De kunst ook van de verleiding. Het mooie van Le Grand Départ is dat veel van die partijen elkaar eigenlijk ervoor helemaal niet kenden en nu gemakkelijker de weg naar elkaar vinden of zelfs zijn gaan samenwerken. Het evenement heeft dus wat dát betreft veel cohesie tussen gemeentelijke en regionale bedrijven en instellingen onderling opgeleverd en in een aantal gevallen tot nieuwe allianties geleid.

De centrale doelstelling was een ‘Perfect en veilig georganiseerd evenement’. Veilig voor bezoekers, renners, inwoners. In de organisatie hebben we altijd vastgehouden aan dit doel, bij elke afweging die we moesten maken. En die waren er vele. Tijdens de voorbereiding popten soms wilde ideeën op om bijvoorbeeld nóg meer aan exposure van de stad te doen. Die leidden dan weer tot onvoorziene uitgaven om de veiligheid te allen tijde te kunnen garanderen. Nieuwe ideeën kwamen er permanent en van alle kanten.

Zoals zo vaak bij projecten is dit ‘voortschrijdend inzicht’ en ‘natuurlijk enthousiasme’ een risico voor het binnen budget blijven. Er wordt dan geladen en gestapeld en dat wilden wij niet. Steeds hebben wij met ‘veiligheid voorop’ deze financiële afweging gemaakt, consequent. Elke keer weer.

Drive

Met Le Grand Départ was er de drive bij ons allemaal om het beste uit de stad te halen. Utrecht is de kleinste van de G4 en wilde zichzelf als gelijkwaardig neerzetten. Tegelijkertijd wilde het gemeentebestuur recht doen aan haar opvatting om het evenement ‘van en voor de stad’ te laten zijn en de aanpak zodanig in te richten dat dit organische principe leidend kon zijn. 

Dit heeft geleid tot 200 side-events die door de stad zelve georganiseerd zijn. Voor het risicomanagement door de projectorganisatie betekende dit dat directe controle over deze events niet altijd mogelijk was en dat het hele projectteam ook met een andere mindset moest kunnen en durven kijken, naast datgene wat je natuurlijk wel onder controle wilt hebben. Dit betekende bewoners en organisaties ‘vertrouwen geven en durven loslaten’. In de voorbereiding en tijdens het evenement vonden wij dit als team soms toch wel spannend. Het is gebleken dat er veel professionaliteit en organisatiekracht in de stad zelf zat. En dat is fantastisch om te zien. Het vertrouwen is meer dan rijkelijk beloond.

Aanpak

In de startsessies in september 2014 en aansluitend met de Universiteit Utrecht is veel tijd besteed aan het bespreken hoe risicomanagement het best kon worden verankerd als onderdeel van het gehele project respectievelijk de wijze waarop door de organisatie gestelde doelen konden worden gemeten en geëvalueerd. Dit heeft ertoe geleid, dat gekozen is voor de combinatie van COSO II en een cyclus van risico-sessies met het hele team en soms ook met partners. Het model van evalueren is van tevoren doorgesproken en bepaald. 

Wij prijzen ons gelukkig met het feit dat wij naast onderzoeker Sport en Samenleving Bake Dijk ook natuurlijk Prof. Dr. Maarten van Bottenburg – dé hoogleraar Sportontwikkeling in Nederland – binnen het Utrechtse hebben. Hierdoor konden wij in onze aanpak professioneel te werk gaan.

Er is gekozen voor systematische vastlegging en controlbenadering in combinatie met de dynamiek van de open dialoog. In reguliere risico-sessies werd gesproken over aspecten zoals werkdruk van de medewerkers van het team en de gemeentelijke organisatie, de financiële voortgang en de permanente druk op de budgetten (logischerwijs is er altijd de strijd om het geld), het dilemma van de inzet van vrijwilligers versus inhuren van professionals, de samenhang in het team, de verwachte inzet van derden bij het activatieprogramma van de side events, de relaties met kennispartners et cetera. 

Er is nadrukkelijk gekozen voor een open stijl van werken, waarin onzekerheden en risico’s transparant konden worden gecommuniceerd naar kennispartners, bewoners, organisaties, bestuur en gemeenteraad. Veel is geïnvesteerd op communicatiekracht in algemene zin en op het bewustwordingsproces van het samen met elkaar organiseren in het bijzonder. Respect en begrip voor elkaar ontwikkelen in dit soort dynamiek is een uitdaging op zichzelf. Het was ons uitgangspunt.

Veiligheid

‘Veiligheid’ kende een eigen, specifieke aanpak. Alle relevante professionele partijen en kolommen – 55 in totaal – die op een of andere manier betrokken zijn met veiligheid zaten gezamenlijk aan tafel, zowel in de voorbereiding als tijdens het evenement. 40 rampenscenario’s zijn besproken en voorzien van maatregelen. Daarbij was het de uitdaging niet alleen in te zetten op extreme scenario’s, maar ook op gewone reguliere incidenten en ongelukken die konden gebeuren. Dit in combinatie met de dynamiek van het evenement. In feite maakten we in dit team een model voor de hele stad. 

Bijzonder is te vermelden dat wij met Movaris, één van de kennispartners, hebben gewerkt aan het inzichtelijk maken van bezoekersstromen en factoren die deze konden beïnvloeden. Met de Tourmakers in de stad, die mensen konden verwijzen en leiden, is een stedelijk crowd management van hoge allure neergezet. Dit geeft de kracht aan van de overall-benadering van veiligheid. Een absolute vereiste bij dit evenement. Holistisch benaderen bleek cruciaal.”

Risico’s in het vizier

De focuspunten op het gebied van onzekerheden en risico’s bij Le Grand Départ kunnen als volgt worden samengevat. Martijn van Hulsteijn:

  • “Bij de inrichting van de organisatiestructuur van het project is veel aandacht besteed aan afstemming met  de reguliere organisatie. Afstemming tussen projecttaken en reguliere taken waren in het begin wat diffuus, maar zijn door gerichte afspraken met de ambtelijk opdrachtgever Maarten Schurink en zijn managementteam uiteindelijk goed verankerd. Een belangrijk aandachtspunt dat expliciet aandacht vroeg, omdat de grenzen te vaag waren. Er kunnen grote risico’s ontstaan als deze scheiding niet goed is doorgevoerd.
  • Omdat de gemeente zelf ook veel kennis wilde opdoen, de eigen mensen nadrukkelijk wilde betrekken en inzetten, diende permanent de afweging worden gemaakt hoe en wanneer externe deskundigheid gewenst of noodzakelijk was. Het kiezen tussen eigen dienstverleners, vrijwilligers of externe kennispartners heeft veel zorg en aandacht gekregen.
  • De afstemming tussen in feite twee begrotingen: die van het stichtingsbestuur en die van de gemeente als opdrachtgever. Dit is een bijzonder aspect van risicomanagement gebleken. Het financiële management met verantwoording en rapportagelijnen is een huzarenstukje geweest. Elke begroting kende haar eigen cyclus, taal, stijl, formats en systematiek van verantwoording waarin gewerkt diende te worden. Projectsecretaris en risicomanager Anneke van der Kluit heeft hier voortreffelijk werk verricht.
  • Het ex ante sluitend krijgen van de begroting was een uitdaging op zichzelf. De kunst was om ver vooruit te kunnen en durven kijken, zo betrouwbaar mogelijke inschattingen te maken en de beschikbare budgetten vanuit ministerie en gemeenten aan te vullen met die van private partijen en het tot één werkend geheel te smeden. Omdat een deel van de private bijdragen ook in de vorm van eigen producten en diensten werden geleverd, bleken goede afspraken, degelijke contracten en een perfecte boekhouding de ruggegraat van de hele onderneming.
  • Door de kritische media – die eigenlijk altijd over je schouder meekijken – heeft het team gekozen voor absolute transparantie. Alles werd vastgelegd in de daarvoor relevante formats en uiteraard expliciet gecommuniceerd waar dat zinvol en nuttig was. Risicomanagement begint bij transparantie.
  • Met ‘veiligheid’ als uitgangspunt is er veel preventief geïnvesteerd in zaken, die uiteindelijk niet zijn gebeurd. Dat weet je niet van tevoren. Preventie kostte veel tijd en aandacht, zeker omdat veiligheid centraal stond. De waarde van deze borging is groot, de investeringen rechtvaardigen dit.
  • Omdat het principe ‘voor en door de stad’ leidend was, is er in het team veel gesproken over het betrekken van alle onderdelen van de eigen organisatie, het loslaten en vertrouwen geven aan instellingen en maatschappelijke organisaties en het waar nodig inlenen van professionele kennis. Het was verrijkend om te zien hoeveel ook de gemeente zelf kon doen. Dit proces van permanente zelfreflectie – wat kunnen we wel en wat kunnen we niet zelf, wat weten we wel en wat weten we niet – is niet altijd gemakkelijk, vooral omdat je onder hoge druk werkt en er sprake is van euforie en enthousiasme.

De kracht van focus

Afsluitend kan ik zeggen dat we het niet slecht gedaan hebben. Financieel een overschrijding van € 385.000,- op een begroting van € 15 miljoen, omgerekend is dat 2.5%. Het bestuur van de gemeente heeft ervoor gekozen de overschrijding helder en vooral transparant te communiceren naar gemeenteraad en bevolking en het niet te laten opgaan in het geheel van de gemeentelijke begroting. Dit werd zeer gewaardeerd. Omdat ook tussentijds de transparantie er was, bleek dit acceptabel. Deze openheid is in mijn ogen een cruciaal aspect van risicomanagement. Open en eerlijk zijn, daar ligt de basis.”

Trots

Martijn sluit af met een persoonlijke noot: “Ik ben erg trots op het hele team dat ik heb mogen leiden. Ik heb genoten tijdens het evenement van het met zoveel verschillende partijen in aanraking mogen komen – van koffiejuffrouw tot Koning Willem-Alexander -, de vreugde en het geluk van de mensen in de stad, de enorme identificatie met de Tour de France van zowel de kleinste ondernemer, die zijn etalages uitdoste met fiets en vooral dat mooie geel tooide, tot aan de grotere organisaties zoals de Jaarbeurs, waar werkelijk iedereen – directeuren incluis – schouder aan schouder hebben gewerkt om gasten, renners, bezoekers en bewoners het naar hun zin te maken. De inzet en toewijding van die 1500 vrijwilligers was overweldigend. Martijn: “Dit was goed en voelde goed.” 

Over strakke lijnen en regie op samenwerking op Koningsdag

– Gabriel Jas –

Gabriel Jas deelt zijn ervaringen als verantwoordelijk manager veiligheid bij het bezoek van het Koningspaar in 2013 aan Roosendaal. In tegenstelling tot Martijn van Hulsteijn was de voorbereidingstijd om het bezoek van het Koningspaar voor te bereiden slechts 6 weken. Toen werd pas bekend dat Koning Willem-Alexander en Koningin Maxima naar Roosendaal zouden komen.  

Aan de slag met Koningsdag

Gabriel Jas: “Dat betekende kort gezegd: 2 weken voorbereiden, oriënteren en inrichten en 4 weken ‘knallen’. Dat is kort, maar voldoende geweest om een perfecte ontvangst te organiseren. Dat doet wat met je als je dit hoort. Je hebt zelf maar ook de gemeente geen ervaring met een dergelijk specifiek evenement. Het is natuurlijk van een andere orde als de Tour de France, maar wat het daarmee gemeen heeft is, dat het perfect moest zijn én dat er veel op het spel stond. Toen het bericht van het bezoek binnenkwam flitsen direct allerlei gevoelens, belangen, uitdagingen en risico’s door je hoofd. Het schema maakt goed inzichtelijk wat er ook al in die eerste momenten voorbij komt, wat op dat moment nog vers is en ongeordend. Een ware management-uitdaging, zo simpel is het. 

We zijn ons direct gaan oriënteren bij andere gemeenten. Zoeken naar informatie. Google en rondbellen naar andere gemeenten. Wat daar uitkwam was wel informatief, maar er bleken geen draaiboeken of checklisten beschikbaar. Het was al snel duidelijk dat van knippen en plakken kon absoluut geen sprake zijn. Dat viel mij als ik eerlijk ben eigenlijk heel erg tegen. Er kwam kort gezegd niet veel uit. We moesten echt zelf aan de bak. De tijd was te kort om ook ons licht op te steken bij wetenschappelijke instellingen of andere instituten die veel kennis hebben van dit type evenementen.

Ervan zijn

Het eerste wat ik heb gedaan was in overleg met burgemeester Jacques Niederer een team samenstellen, waarmee ik vrijwel direct elke ochtend om 8:30 uur om tafel ben gaan zitten. Het vaste ritme, op de eigen kamer en starten met de houding ‘ervan te willen zijn’. Ik heb gewoon de leiding genomen. Het klinkt eenvoudig maar door dit te doen word je er vanzelf van en gaan andere partijen je heel snel zo zien.

Mijn overtuiging

Door duidelijk stelling te nemen op mijn eigen overtuigingen vonden de leden van het team al heel snel dat ik op 110% zat  – een soort van over the top – van de eisen aan de veiligheid van het evenement en daardoor aan de projectorganisatie. Een aantal vond mij veel te strak in de eisen voor het type maatregelen dat ik vond dat we moesten treffen. Zo persoonlijk kan leiderschap dus zijn, die grens waarin je gelooft. Ik zat  in mijn overtuiging en heb daaraan vastgehouden en heb direct de loyaliteit van het team gevraagd. Dan kan leiderschap even eenzaam zijn, omdat er een fractie is dat je aan je eigen beelden twijfelt. Een fractie was het, niet meer. 

Eén van die overtuigingen ging hierom: ik had voorbeelden gezien onder meer toen ik voor een korte vakantie in New York was en bij toeval aanliep tegen een bezoek aldaar van President Barrack Obama. Ik zag de maatregelen die daar werden genomen. Dat inspireerde mij zeer. Met de eerdere gebeurtenissen in Apeldoorn nog vers in het achterhoofd, trok ik mijn persoonlijke lijn. Er zou voor mij tijdens het bezoek van het Koningspaar geen auto de stad in of uit kunnen. Daar koos ik voor en daar wilde ik aan vasthouden. Ik moest mijn team niet alleen overtuigen, maar ook voet bij stuk durven houden en twijfels wegnemen. 

Die dialoog was intensief maar goed en brengt je dichter bij elkaar. Sterker nog: iedereen in het team had opvattingen, beelden en gedachten op basis van eigen inzichten en ervaringen. Dit proces van delen is cruciaal om een team te worden. Achteraf, toen de Koning en de Koningin op de seconde nauwkeurig op de trein stapten om door te reizen naar de volgende ontvangst-locatie in Oisterwijk, kwam er het gevoel in het hele team: toch goed dat we het zo hebben gedaan hebben en kwamen de eenmaal genomen besluiten in een ander, zelfs beter perspectief te staan, omdat zij ervaren werden te hebben bijgedragen aan het succes.

Uit de kokers

Het eerste dat mij bij de start van het project opviel was, dat er zoveel verschillende partijen waren om de ontvangst van het Koningspaar voor elkaar te krijgen. En dat al die partijen denken en redeneren vanuit het eigen perspectief en op basis daarvan willen acteren. Op zich is dit begrijpelijk, maar als coördinerend manager veiligheid ervoer ik dit als kokers. Een van de eerste dingen die ik heb gedaan was de mensen richten op het gemeenschappelijke doel waarvoor wij ons geplaatst zagen: samen doen, gecoördineerd aan de bak. Dat was mijn drijfveer die ik vanuit mijn vezels voelde, uitstraalde en heb overbracht op het team. ‘Een veilig feest in Roosendaal’, dat was het en werd ons gemeenschappelijk doel. 

Leiderschap

Leiderschap was voor mij op sommige momenten niet alleen motiveren en teamleden coachen, maar ook het baasje durven zijn en zeggen: ‘zo doen we het en niet anders!’ Leiderschap was ook verantwoordelijkheid durven nemen, je beste keuze maken op basis van de inschattingen van je teamleden en van jezelf. Vervolgens natuurlijk besluiten en er consequent naar handelen. Bijzonder heb ik ervaren dat er veel partijen zijn waarvan je denkt, die hebben het overzicht, die weten hoe dingen gaan of hoe ze elkaar moeten vinden voor afstemming. 

Hier kom ik van terug. Er is veel bereidheid, maar het is wijs altijd te checken heb ik geleerd, hoe goed zij elkaar ook kennen of bereid zijn voor de ander te gaan. Een evenement is een bijzondere samenbundeling van krachten en spelers, die in dit geval eenmalig is en eigen dynamiek kent. Er ontstaat dus een ‘organisatie’ die er in het gewone leven niet is. Als leider moet je dit beseffen. Je behoort te weten dat jij één van de weinigen bent, zo niet de enige, met het totale overzicht. Stem je communicatie daar ook op af.

Risicomanagement

Waar nodig hebben we professionals ingezet. Het team was sterk genoeg, we kenden elkaar al en er was veel wederzijds vertrouwen, omdat het in Roosendaal gewoon is  intensief samen te werken. Die kracht van het team leidde ertoe dat we snel konden delen waar onze eigen zwakten zaten en waar professionals ingevlogen moesten worden om de lacunes op te vullen. Dit delen heb ik als erg belangrijk ervaren. Het durven onderkennen waar je eigen zwakten liggen, soms ook persoonlijk, en daarop maatregelen durven nemen. Dit is voor mij risicomanagement pur sang. En ook al als je denkt alles geregeld te hebben of dat het ‘onder controle’ is dan nóg is het wijs de open mind te hebben. Eén detail kan het hele draaiboek verstoren. Risicomanagement is voor mij: open mind, ruimte voor dialoog, maar altijd oog op de bal en knopen doorhakken waar het moet.

Trots

We hebben systematisch gewerkt, ons logisch verstand gebruikt, we zijn dicht bij onszelf gebleven, hebben goed naar elkaar geluisterd en elk teamlid is maximaal in zijn of haar kracht gezet. Ik ben trots op het Team Veiligheid, dat in perfecte afstemming met het Team Creatief, in de hele timing en aanpak een topprestatie heeft geleverd.

Over onderzoek naar sportevenementen in een politiek gevoelige context

– Bake Dijk –

Bake Dijk licht zijn bevindingen met betrekking tot de evaluatie toe, dat onder leiding stond van hoogleraar Maarten van Bottenburg. “Hoe breng je in kaart wat de waarde is geweest van zo’n groot sportevenement? Daar is in goed overleg met de organisatie tevoren over gesproken. Wat is reëel om te meten vanuit de kennis die wij wetenschappelijk hebben? Met Maarten van Bottenburg zijn de te meten doelen smart gemaakt. Het is niet alleen een feest, maar er is ook waarde voor de samenleving. Dat is ook de reden geweest dat het Ministerie van VWS dit heeft ondersteund. Bij de Olympische Spelen is deze public marketing – Inspire a Generation – voor het eerst ingezet. Legacy is hier het buzz woord hier. Daarin wil een zichzelf respecterende overheid altijd investeren.

Er is in het onderzoek gekeken naar deze legacy op de lange termijn, de impact voor de stad in de eerste 5 jaar van het evenement en naar de hefboomwerking. Aan de follow-up voor city marketing wordt inmiddels gewerkt. Hoe de genen van Utrecht – een stad van cultuur en kennis – uit te breiden met sport? Een frame maken is belangrijk, omdat de agenda – in heel Nederland – nog redelijk leeg is. Belangrijk om te weten dat er terughoudendheid is voor grote evenementen door onder meer corruptieschandalen bij de FIFA, doping bij de Olympische Spelen et cetera.

De waardering van dit evenement was goed: 8.4 voor de Tour, 8.2 voor de side events. Daarnaast hebben we gekeken naar de waarde die Le Grand Départ voor de stad Utrecht heeft gehad. Zo is gekeken naar onder meer de economische waarde tijdens en na het evenement van de130.000 uur aan vrijwilligersinzet. Wat gebeurt met die database, is er een follow-up of was dit eenmalig? Dit wordt niet duidelijk in het onderzoek en dat is jammer, omdat het organisatiekracht betekent. Het is een aanbeveling om dit op te pakken en te benutten.

Tenslotte is de betrokkenheid van de stad, die zo perfect tot stand is gebracht, uniek te noemen. Dit is legacy! De bottum-up aanpak van de organisatie heeft een prikkel gegeven aan het organisatievermogen van de stad en haar verenigingen en bedrijven. De samenwerking in de stad werd zeer goed gefaciliteerd vanuit de projectorganisatie en vanuit de gemeente. Er is zeer sterk ingezet op een kruisbestuiving van kennis, economie, cultuur en sport. Le Grand Départ de Tour de France is vanuit de wetenschap beschouwd een investering in de samenleving van Utrecht geweest.”

Discussie

Naar aanleiding van de presentaties vindt een intensieve en open discussie plaats over hoe evenementen worden gemanaged. Er kwam een mooie selectie van andere typen en grootten van evenementen op tafel. Dat maakte de discussie veelzijdig. De kernpunten zijn hier belicht.

Uitwisseling kennis

Kennisdeling met betrekking tot het organiseren van evenementen wordt als te beperkt ervaren. Een platform in Nederland voor overheden ontbreekt. Termen als ‘stroef’ en ‘pover’ worden genoemd. Van de andere kant lijkt het toch ook, dat grotere sportevenementen context specifiek zijn en dat draaiboeken beperkt uitwisselbaar zijn. 

Ook het benutten van wetenschappelijke kennis is beperkt. Je ziet dat rapporten worden gelezen maar ze zijn vaak te abstract om er iets mee te kunnen doen in de praktijk van een evenement-organisatie. Ze zijn ook vaak niet goed toegankelijk of leesbaar voor organisatoren. De Universiteit Utrecht heeft met haar evaluatierapport er alles aan gedaan de opgedane kennis zo goed mogelijk te presenteren. Een relatief ‘snel’ wetenschappelijk rapport. Het is volgens Bake Dijk “geen stripboek, maar er is hard gewerkt aan de vormgeving.” 

Om de wetenschap zo goed mogelijk in verbinding te brengen met de praktijk werkt de Universiteit Utrecht hard aan het schrijven over wetenschappelijke rapporten inzake sport, in dagbladen of in meer in sport gespecialiseerde bladen als Sport Knowhow XL. Bake Dijk publiceerde hierin met collega’s Paul Hover, Hans Slender en Froukje Smits het artikel Le Grand Départ Utrecht 2015; van grote waarde voor Utrecht. “De wetenschap doet steeds meer aan marketing”, aldus Dijk. “Dit kan door met korte toegankelijke artikelen als verbinder op te treden tussen het wetenschappelijke veld e de dagdagelijkse praktijk.”

De rol van de politiek

Binnen Utrecht is erg goed geschakeld. Martijn van Hulsteijn: “In de aanloop op de Tour de France hebben fractievoorzitters, college en topmanagement gezamenlijk de oriëntatie gedaan. In de aanloop in 2013 waren dat andere personen dan tijdens het evenement in 2015. De lijn is overgenomen, hoewel de politiek uiteindelijk wel gaat over de hoogte van het gemeenschapsgeld dat in een dergelijk evenement mag worden gestoken. 

De politiek wilde voor een goed en volwaardig scenario gaan, hoewel de politieke standpunten over de hoogte ervan toch uiteenliepen. Logisch. College heeft collectief besloten en gehandeld en altijd de weg van transparantie gevolgd. Zelfs het tekort van € 385.000 is gemeld. Dat leidde tot discussie, maar was uiteindelijk geen punt. Wat opvalt daarbij is dat er geen vragen zijn gesteld over eindrapportage en evaluatie.” 

Anneke van der Kluit, projectsecretaris en risicomanager in Utrecht, ervoer het toch ook wel als spannend hoe de raad mee zou kijken. Je bent op je hoede omdat er veel op het spel staat. De lijnen met de verantwoordelijke bestuurder waren kort en goed.

In Roosendaal werden de fractievoorzitters permanent door de burgemeester op de hoogte gehouden. Dat werkte zeer goed. Korte en open lijnen. De evaluatie in de raad was voor de meeste partijen goed en acceptabel. “De factor dat in de aanloop de stad veel te winnen heeft en in de afronding veel gewonnen heeft speelt hier natuurlijk wel mee”, aldus Gabriel Jas, “dan staan ook politiek de neuzen nagenoeg allemaal in dezelfde richting.”

Alert op veiligheid

De kernvraag is hoe veiligheid als uitgangspunt gegarandeerd kan worden. Veiligheid garanderen kost immers vaak veel inspanning. Nienke Piël, senior bestuursadviseur crisisbeheersing gemeente Almere: “Tijdens de Libelle Zomerweek heeft Ebru Umar een rol, omdat zij een columniste is van het tijdschrift Libelle. Het feit dat zij van Turkije niet direct kon terugreizen naar Nederland maakte dat je als gemeente direct wordt geconfronteerd met het nadenken over eventuele extra veiligheidsmaatregelen.” 

Marc Nagelkerke, specialist operationeel informatiemanagement Veiligheidsregio Zeeland: “Je ziet wat terroristische aanslagen met de organisatie van je evenement kunnen doen. Neem nu de intocht van Sinterklaas in Meppel op 16 november 2015. Kort daarvoor, in de nacht van 13 november 2015 waren de aanslagen in Parijs. Dat geeft onverwacht een plotselinge en extra druk ten aanzien van het aspect veiligheid. Dan worden alle registers opengetrokken om te bespreken wat de risico’s zijn en wat aanvullend nodig is om de veiligheid te kunnen garanderen.” 

Freek Stein, adjunct-directeur gemeente Deventer: “Deventer trekt met zijn jaarlijkse Boekenmarkt veel bezoekers, zo’n 125.000, en is daarmee voor Deventer een relatief groot evenement. Op het gebied van veiligheid zijn de maatregelen relatief beperkt, omdat nu wordt ingeschat dat de doelgroep ‘risicoloos’ is. Net als bij de Libelle-week kan een detail de zaak veranderen. Alert blijven is goed. Vaak weet je het tevoren wat je te doen staat om openbare orde en veiligheid te garanderen. Wij verwachten na de winst in de eerste wedstrijd tegen De Graafschap dat wij gaan promoveren met Go Ahead naar de eredivisie. Dat wordt dan nachtwerk en vraagt om specifieke maatregelen”.

Marc Nagelkerke: “In Zeeland wordt altijd ex ante een risicoanalyse uitgevoerd. Die wordt besproken met alle relevante betrokken partijen en voorzien van maatregelen. De zogenaamde restrisico’s worden aan het bestuur voorgelegd. Die waren laag in Meppel, maar plotsklaps veranderde alles. Restrisico’s zijn nooit weg te nemen, sterker zij kunnen zomaar veranderen door gebeurtenissen elders. De kernvragen die je bij elk evenement moet beantwoorden is ‘kunnen we elkaar recht in de ogen kijken, omdat we er alles aan hebben gedaan’.

Ilhan Tekir, financieel adviseur gemeente Utrecht, brengt in dit verband de zo relevante financiële kant van evenementen te berde: “Je kunt niet alles uitsluiten. Dat kun je nooit. Soms zijn er risico’s waar niemand aan gedacht heeft of die men onwaarschijnlijk achtte. In je begroting moet je ook kunnen laten zien wat je eraan hebt gedaan en waar je restrisico’s accepteert. In mijn ogen gaat de politiek over dit laatste. Dit vraagt om een transparante opzet van risico’s, maatregelen én kosten in de begroting. Bij Le Grand Départ de Tour de France is hieraan door ons extreem veel aandacht besteed. Het blijkt uiteindelijk dat voor de politiek het aspect van financiën toch erg belangrijk is.”

Raamwerk voor afweging

De meer algemene vraag komt op tafel hoe je als gemeente de afweging maakt welk evenement passend is binnen de stad. Hoe weeg je af? Is een politiek geaccordeerd raamwerk nodig om afwegingen te kunnen maken? Daarbij zijn de factoren geschikte locatie en eigen organisatiekracht van de gemeente inzake veiligheid essentieel.

De discussie die is gevoerd in Utrecht – waar nu geïnspireerd door Le Grand Départ door Martijn van Hulsteijn aan een nieuwe strategie voor city-marketing wordt gewerkt – is ook aan de orde in Deventer, de oude Hanzestad, en in het snelgroeiende Almere, inmiddels bijna net zo groot als Eindhoven. Wat wil je en wat kun je als stad op het gebied van evenementen? Het lijkt bijna een ronde tafel op zichzelf waard te zijn.

Dit raamwerk is belangrijk omdat evenementen vragen om belangenafwegingen die zorgvuldig dienen te gebeuren. Freek Stein: “Het is logisch dat er weerstand is bij bewoners in de binnenstad van Deventer, als wij op de Brink geluidsbelastende evenementen toestaan. Het kader is 5 per jaar, maar is in de praktijk 8 tot 12 evenementen. Historische plekken zijn immers gewild. Het is goed voor de horeca, maar de afweging van belangen hoort thuis op de bestuurstafel. Ik pleit voor meer aandacht hiervoor.”

Bake Dijk geeft aan dat “het creëren van een maatschappelijk leidend thema voor de stad, dat ook bestuurlijk wordt vastgesteld, enorm kan helpen om de juiste afwegingen te maken. Aan een dergelijk thema kan dan een evenmentenagenda worden gekoppeld. Thema en evenementen moeten aansluiting hebben, in lijn zijn met elkaar. Dan verbind je evenementen via politiek en bestuur met wat de bewoners wenselijk en acceptabel vinden. De kunst is dan wel niet buiten de lijnen van je gemeentelijke evenementen-portfolio te kleuren.”

Stein vult aan: “Het bijzondere is dat wat acceptabel is en wat niet – bijvoorbeeld hardcore in het hartje van Deventer – ook politiek gekleurd lijkt te zijn. Er zijn politieke partijen die vinden dat dat moet kunnen, om met de tijd mee te gaan, andere daarentegen vinden het niet passend. De portfolio is dus onderhevig aan politieke krachten. Het spanningsveld van belangen is er continu en vraagt om permanente afweging. 

Gabriel Jas: ”Het maakt in mijn ogen een groot verschil of iets jaarlijks is dan wel eenmalig. Bij het eerste is er de traditie, zijn de draaiboeken goed uitontwikkeld, de communicatie naar de diverse belangen op orde, zijn zaken voorspelbaar. In Roosendaal is dat het vierde wielercriterium na de Tour de France – ja de cirkel is bijna rond in deze masterclass (red.) – ‘De Draai van de Kaai’. Jaarlijks en qua organisatie uitontwikkeld, ook voor de gemeente. Geleidelijk hebben wij ons steeds meer kunnen terugtrekken. 

Het is als het ware een gecontroleerde estaffetteloop geworden, hoewel ik weet dat je als gemeente altijd alert moet blijven en gefocused op het onverwachte. Het evenement past in de portfolio van de stad en is door de jaren heen geperfectioneerd, met name in de samenwerking tussen de organiserende stichting, de kolommen die over de veiligheid gaan en de gemeente. Het geven van ruimte aan de stad in combinatie met het samen de verantwoordelijkheid willen nemen, dat is in mijn ogen het geheim van de smid. Tenminste als het past binnen de politiek-bestuurlijk vastgestelde portfolio. In Roosendaal is dat het geval.”

Niek van Droffelaar, van Stichting Denkkracht Utrecht: “Alles overziend lijken directe verstoringen voor bewoners en mogelijke terroristische aanslagen de grootste risico’s te zijn. Voor de organisatie van evenementen zelve dient ‘onachtzaamheid’ ten aanzien van het onverwachte te allen tijde voorkomen te worden.”

Cherique Cuppen van Stichting Denkkracht Utrecht benadrukt het belang van duurzame onderlinge communicatie bij elk evenement. Zonder dit is elke organisatie ervan een vorm van los zand. Communicatie moet als het ware in de hoofdarchitectuur van elk evenement te zijn opgenomen. Te vaak nog wordt het als een bijproduct beschouwd.”

Uitbesteden of zelf doen?

Waren het 10 jaar geleden nog 50 partners, tegenwoordig zijn dat er 150 die een rol spelen in een groot evenement. Dat moet wel allemaal gemanaged worden. Het wordt steeds complexer. Er is niet alleen een toename in het uitbesteden van onderdelen, maar zelfs ook van het hele evenement. Gemeenten worden terughoudender. Zo gelastte het Rijk bijvoorbeeld deelname aan ‘The European Games’ af. Evenementen concurreren in financiële afweging met andere belangen zoals zorg of cultuur. Tevens is de trend naar de participatiemaatschappij, waarbij burgers en organisaties ook steeds meer initiatief mogen of durven nemen met een overheid die dit stimuleert.

Kernvraag is wie dan de eindregie heeft als die ruimte wordt gegeven of als voor een vorm van Publiek-Private Samenwerking wordt gekozen. Soms nog is er een overheid die financieel krachtig genoeg is om het geheel te sturen en te leiden en het daarbij niet aan de markt overlaat, maar in eigen hand houdt. De provincie Gelderland voerde deze regie bij De Giro afgelopen maand. Dat is een uitzondering.

De trend lijkt te zijn meer participatie toestaan, eigen ruimte voor de samenleving, eigen initiatief, meer uitbesteding, meer private partijen en minder overheidsmiddelen. Dat ontneemt de verantwoordelijkheid bij diezelfde overheid voor het garanderen van de veiligheid evenwel niet. Dit is een spanningsveld. Freek Stein noemt het incident in Haaksbergen: “Veiligheid kun je als gemeente dus gewoon niet loslaten. De gemeente Haaksbergen komt er in de analyses niet goed af. Hoe diep moet je als gemeente willen interveniëren in de organisatie van een dergelijk evenement om de veiligheid te kunnen borgen? Kan dat of moet dat? Certificaten van organisatoren zijn blijkbaar niet voldoende meer. Daarnaast is er altijd het Openbaar Ministerie die in dit geval de gemeente op de huid zit of in het ergste geval kan dreigen met vervolging, omdat de gemeente iets had moeten voorkomen.”

Bake Dijk: “Er is sprake van een risicoregelreflex van de overheid in dit soort zaken. Ruimte geven aan de ene kant, maar wel uitgebreide formulieren met allerlei bepalingen, garanties en voorwaarden aan de ander kant. Dit werkt averechts. We willen ruimte geven, tegelijkertijd beperken we de speelruimte. Alles voor de veiligheid, dat wel. Maar waar ligt de balans? Veiligheid is het leidend thema bij evenementen.”

Nienke Piël brengt het perspectief van de grootte van het evenement op tafel: ”Zijn kleinere evenementen eigenlijk niet veel risicovoller? Immers, de organisatie ervan is vaak minder professioneel. Risico’s zijn vaak minder goed geanalyseerd en er is minder geregeld op het gebied van veiligheid. Hoe ver moet je gaan met het toestaan ervan? Werkelijk een dilemma, ook politiek-bestuurlijk.” 

Het organiseren van een evenement wordt daarmee bijna tot een ethisch vraagstuk. Wel of geen ruimte geven? Toegeven aan de angstcultuur? Of loslaten? Achter de schermen alles goed regelen of dit juist niet willen? Er lijken steeds meer risico’s op te duiken, hoe langer wij erover praten. Het gevoel is ‘loslaten’ als dat kan… totdat er iets gebeurt. Dan slaat de onuitwisbare risicoregelreflex weer toe omdat iedereen in de stress schiet. En worden de aanvragen voor kleinere evenementen nóg complexer en bureaucratischer, stapelen de adviezen van de veiligheidsregio zich nog verder op en wordt elke spontane uiting van de samenleving om iets te vieren lamgelegd. Het organiseren van een evenement kan in een onderhandelingstraject uitmonden tussen organisatoren en gemeenten. Dan is er sprake van een glijdende schaal. Samengevat wordt gevoeld dat we in een kramp zitten. 

Jack Kruf: “Daartegenover staat dat wij Nederlanders tot de toporganisatoren in de wereld behoren. We kunnen dus wel wat. Als ik dit zo hoor zijn we rijp voor een meer holistische professionele evenementenorganisatie waarin alle overheden participeren. Een organisatie die professionaliteit bundelt, overal inzetbaar is en voor de overheden coördineert. Het wiel hoeft dan niet telkens te worden uitgevonden. Zo’n organisatie kan maatwerk bieden en bovenal heeft alle kennis van relevante politiek-bestuurlijke processen, weet hoe burgers denken en voelen, en is gericht op het delen van kennis en ervaring.”

Marc Nagelkerke: “Het is nu al zo dat teams van de veiligheidsregio’s onderling elkaar al kennen en heel veel uitwisselen. Dus er komt al iets op gang. Gemeenten onderling delen daarentegen veel minder met elkaar. Het is niet vanzelfsprekend dat de ene gemeente de andere helpt als er wat georganiseerd moet worden, ondanks het feit dat de Ambtenaren Openbare Veiligheid elkaar goed kennen en blindelings vertrouwen. Ook daar ligt dus al een basis. Die samenwerking mag en moet een verdere impuls krijgen. Meerdere vormen zouden bestudeerd kunnen worden.”

Is risicomanagement sexy?

Anneke van der Kluit vat het krachtig samen: ‘Praten over onzekerheden is en blijft lastig voor mensen. Bij aanvang van Le Grand Départ was er veel weerstand in het team. Praten over risico’s zou tijd kosten en geen zin hebben. Eigenlijk opmerkelijk. Martijn, zijn opdrachtgever gemeentesecretaris Maarten Schurink en coördinerend financieel adviseur Ilhar Tekir van de staf Financiën wilden echter vasthouden aan de gekozen aanpak. Elke 4 tot 6 weken om de tafel werd het. En eenmaal in gesprek kwam er heel veel naar boven, werden zaken uitgesproken en ontstond de goede discussie wat te doen met de voorliggende onzekerheden. Er ontstond het gevoel van rendement.“ 

Ilhan Tekir vult aan: ”Naarmate het evenement dichter bij kwam en de druk op mensen toenam werd het toch wel lastiger. Het accent kwam steeds meer te liggen op zaken die niet goed liepen. Het bleek de kunst om de rust te bewaren en telkens terug te gaan naar de feitelijke onzekerheden met het doel als uitgangpunt. Het van COSO II afgeleide model heeft ons erg geholpen die rust te bewaren. De vastlegging was systematisch en consequent. Het project werd er sterker door. De organisatie ging uiteindelijk veel bewuster met risico’s om. Inmiddels wisten zij dat risicomanagement verder rijkt dan alleen financiën.

De gemeente Utrecht heeft haar beleidsnota nu ook ‘Risicomanagement en Weerstandsvermogen’ genoemd en niet andersom. Belangrijk was dat de top eiste dat risicomanagement integraal onderdeel was van de hele aanpak. Daar begint het. De startsessie met PRIMO in september 2014 heeft ook de toon gezet. Iedereen mocht vrijuit spreken vanuit het eigen perspectief. Dat werkte verrijkend voor het hele team. Het is belangrijk om met een open mind de dialoog in te gaan en ieders inschatting daarbij te respecteren.”

Ten slotte

Eric Frank en Jack Kruf vatten samen: “Een evenement impliceert ‘balans vinden’ tussen organisatoren, overheid en samenleving. Samengevat is dat onveiligheid de grootste bedreiging is voor die balans. Er blijft sprake van angst voor het onverwachte. Begrijpelijk, gezien de gebeurtenissen van de afgelopen jaren. Risico’s zijn evenwel nooit uit te sluiten, dat is ook een gegeven. Er alles aan doen wat je kunt is de weg vooruit. Hoe je het ook wendt of keert, ongelukken kunnen altijd gebeuren. Dat is ook iets om te accepteren en niet krampachtig uit te sluiten. 

Het wordt eigenlijk als logisch ervaren dat overheden ook risicomanagers in dienst hebben, die het hele spectrum overzien, die toegang hebben tot de bestuurstafel, kritisch mogen en kunnen zijn, een open mind hebben en die de inzet om maximaal te presteren kunnen ondersteunen. Een vraag die door de diverse koepelorganisaties van gemeenten en provincies wel eens zou kunnen worden opgepakt, dit in afstemming met onder meer veiligheidsregio’s, omgevingsdiensten en waterschappen.”

Dit essay is een bewerking van de 2016-versie, geplaatst op website van PRIMO. Het is onderdeel van het e-book Publiek Risico: Essays.

Foto: © Jack Kruf (2015) Wereldtentoonstelling te Milaan.

 

Over de relevantie van Europese journalistiek

Journalist Koos van Houdt*, Europees correspondent en voormalig politiek redacteur van het Nederlands Dagblad, heeft op donderdag 2 juni 2016 uit handen van Jacques Santer, voormalig voorzitter van de Europese Commissie en huidig president van de Raad van Bestuur van de stichting Mérite Européen**, een prijs ontvangen voor zijn inzet voor Europa.

Ook schrijver en publicist Geert Mak en NRC-journalist Caroline de Gruyter ontvingen de prijs. De prijs wordt uitgereikt aan personen die iets bijzonders hebben gedaan voor de versterking van het Europees bewustzijn en de ontwikkeling van Europese waarden. Van Houdt heeft in 2020 het boek Unieke Unie: Europees denken onontkoombaar uitgebracht.

Prijsuitreiking in de Eerste Kamer op 2 juni 2016: v.l.n.r. Koos van Houdt, Caroline de Gruyter, Geert Mak en Jacques Santer.

Zijn toespraak getuigt van een heldere, ja bijna een doortastende kijk op Europese verbanden. Hij formuleert zijn opvattingen direct, onomwonden en kritisch. Zij bieden handvatten voor politici, bestuurders en managers. Bovenal blijkt zijn gedegen kennis van Europa. Koos van Houdt geeft ons een wijdere blik op good governance. Hij markeert daarbij aannames, die kunnen leiden tot relevante publieke risico’s.

Koos van Houdt op 2 juni 2016 in de Eerste Kamer te Den Haag

“Mijn dank aan de heer Santer wil ik onderstrepen door te herinneren aan één van zijn eerste beleidsdaden als voorzitter van de Europese Commissie in januari 1995. Hij heeft vele anderen en mij echt geholpen door het talenregime in de perszaal van de Europese Commissie te verbreden. Voortaan zou niet alleen Frans, maar ook Engels als dagelijkse werktaal worden gebruikt.

Het is zo’n typisch voorbeeld van een ogenschijnlijk kleine maatregel met vergaande gevolgen. In de politicologie kennen we daarvoor de ‘theorie van de kameelneus’.
Staat een kameel achter het behang en het eerste wat je ziet is een lieflijk neusje dat door het behang heen prikt. Ach, wat aardig. Je realiseert je pas later dat er een groot dier met twee dikke bulten op de rug achteraan komt.

Dat taalbesluit van de heer Santer heeft er toe geleid dat er nu door iedereen in Brussel en omstreken een soort van Unie-Engels wordt gesproken. Men verstaat elkaar. De Britten moeten blijven! Zodoende is wel degelijk ook een echte Europese publieke opinie ontstaan. Daar werken we immers al jarenlang dagelijks met elkaar aan. Kijk maar eens op de website europeana.eu.

Mijzelf en de Europese verbinding

Graag zeg ik eerst iets over mijzelf. Ik ben calvinist en daarom Europeaan. Als Nederlander zeg ik dat zo, omdat we in eigen land te maken hebben met een volstrekt verwrongen beeld van wat we hier ten onrechte calvinisme noemen. Sinds de tijd van Abraham Kuyper werd het weggezet als kneuterig, sober en met weinig levensvreugde.

Koos van Houdt: “Ik voel mij een nazaat van Jean Calvin.”

De geschiedenis verbindt Nederland op allerlei wijzen niet alleen met het Habsburgse rijk, maar ook met Bourgondië. Volgend jaar wordt 500 jaar Grote Reformatie in Europa ook in ons land groots herdacht. Er ontstond een beweging die brak met de paus, omdat men rechtstreeks met God wilde leven. Ik voel me een nazaat van Jean Calvin uit Noyon (Noord-Frankrijk).

U kent dat stadje misschien uit de reportages vorig jaar december van de voettocht naar de klimaattop in Parijs. Men bleef een nacht extra in het hotel tegenover de kathedraal. Daar op dat plein vindt u ook het Musée Jean Calvin. Calvin studeerde aan de Sorbonne af als jurist en filosoof. Hij was later theoloog in Genève en Straatsburg.

Ik was veel in Straatsburg en kon zijn sporen daar ook terugvinden. Calvin leefde en werkte in een Europa met open grenzen, voordat het tijdperk van de Verlichting met meer nadruk op de natiestaat aanbrak. Bezoek het immense Reformatiemonument in Genève en besef dat de christelijke waarden van de Europese Unie niet alleen in katholieke, maar ook in protestantse handen zijn overgeleverd aan ons.

En stel u gerust: die twee groepen zijn natuurlijk niet de enige of de beste. Die waarden van de Europese Unie bevatten vanuit christelijk oogpunt onder meer een fatsoenlijk sociaal beleid, waarbij we onder meer kunnen denken aan de zorg voor de zwakken in de samenleving en dus ook voor de vluchtelingen. Ook een goed beheer van onze leefomgeving, klimaat en milieu hoort daarbij. Calvinisten willen daar graag in alle bescheidenheid hun steentje aan bijdragen. Ook in de journalistiek.

Koos van Houdt: “Het klimaatakkoord in 2015 onderstreept het belang van journalistiek in het overbrengen van de waarden van Europa.”

De relevantie van Europese journalistiek

In ons land en in ons werelddeel zullen we de komende dertig, veertig, vijftig jaar de waarden van Europa niet goed kunnen overgeven aan onze kinderen en kleinkinderen zonder Europese Unie. Ik hoef vandaag in dat verband alleen maar te wijzen op het Akkoord van Parijs van december vorig jaar. Dat akkoord is alleen maar goed uit te voeren bij een zo breed mogelijke samenwerking binnen de Europese Unie in de komende decennia.

Klassiek is verder de stelling dat een economische reus op lemen voeten staat zonder geloofwaardig buitenlands beleid. Europees buitenlands beleid is ook hard nodig vanwege “de instabiele omgeving” (Midden-Oosten, Turkije, Afrika, Rusland). Zonder Europees buitenlands beleid geen energiebeleid. De open grenzen hebben het afgelopen jaar hun eigen crisis overleefd. Dus is er veel meer en veel effectiever Europees beleid inzake asiel, migratie en justitie nodig. We zullen wel moeten! Zie hier de relevantie van Europese journalistiek.

Het witwassen van Europees beleid

Wie zouden de beste journalistieke getuigen van de WaterCampus in Leeuwarden zijn? Vast mijn collega’s bij het Friesch Dagblad en de Leeuwarder Courant. Zij keken er al jarenlang op uit vanuit hun redactielokalen aan de andere zijde van de weg. Daar groeide de afgelopen jaren deze campus.

Het was tot nu toe het best bewaarde publieke geheim in Nederland: de clustereconomie. Tot op zaterdag 28 mei een groot artikel in De Volkskrant licht op dit fenomeen wierp. Ik ontdekte het fenomeen in 2007. Toen maakte de veel te weinig geprezen Danuta Hübner als lid van de Europese Commissie dit begrip tot centraal thema van het Europese regionale beleid.

“WaterCampus Leeuwarden: hét knooppunt voor watertechnologie is een goed voorbeeld van onze Nederlandse clustereconomie. Was dit wel de juiste strategie?”

– Koos van Houdt

Hier speelt Europa zich dicht bij huis af. Maar ten onrechte koppelt Remco Andersen in dat artikel de clustereconomie aan de topsectoren. In de jaren tussen 2006 en 2011 was het Nederlandse regionaal-economisch beleid met ‘Pieken in de Delta’ zoals dat zo mooi heette ‘Europa-proof’. Op een vrijdagmiddag in juni 2011 – ik heb de tekst van mijn artikel dat ik er toen over schreef beschikbaar – introduceerde het Ministerie vanEconomische Zaken met letterlijk veel klaroengeschal ‘de topsectoren’. Zoals dat officieel werd uitgelegd: ‘De BV Nederland tegen de rest’. Geen regionaal beleid meer in dit land. Alleen nog sectoraal beleid. Sindsdien is maar weinig meer vernomen van mooie nieuwe innovatieve acties binnen die BV. We doen het met eerdere initiatieven zoals bij voorbeeld vlaggenschip High Tech Campus in Eindhoven, de Watercampus in Leeuwarden of Energy Valley in Groningen.

Dat hebben we als journalistiek allemaal toch niet goed uitgelegd. En de politieke bestuurders daarmee hun verkeerde gang laten gaan. De nationale overheid in Den Haag bleek steeds meer een instrument voor het ‘witwassen van Europees beleid’. Daar hadden we nog veel meer bovenop moeten zitten en kritisch bevragen. En we hadden moeten begrijpen dat sinds de invoering van de Europese interne markt in het begin van de jaren negentig regionaal beleid binnen de Europese Raad een hard bevochten onderdeel was. De eenheidsstaat Frankrijk had het daarbij verloren van de autonome regio’s, die samen Spanje heten. Dat is in het Europees Parlement altijd een geweldig sterke onderstroom gebleven. Zonder Europees regionaal beleid zou de interne markt niet levensvatbaar zijn.

Ten slotte

De methode voor de Europese journalistiek in ons land kan worden samengevat in twee simpele begrippen. De ene is dat Europees beleid binnenlands beleid is. De tweede dat we niet moeten kiezen (of-of), maar moeten delen (en-en).

Ik had twintig jaar geleden nooit gedacht dat deze eenvoudige formule zou raken
aan zoveel afwijzend sentiment, zoveel gevoeligheid in vooral politiek Den Haag. De vergaderzaal van deze Eerste Kamer bleek in dat verband nog een oase van Europees beleid, dat uitsteeg boven heel veel klein vaderlands gedoe.

Uitgerekend de als columnist nog zeer eurosceptische minister Plasterk bezegelde
dat maandag nog in Amsterdam door het Pact van Amsterdam te sluiten en daarmee gemeenten en regio’s veel sterker te betrekken bij het tot stand brengen van Europeesbeleid. Het verhaal wil dat hij daarbij, ingefluisterd door andere deskundigen, de term ‘Verklaring’ heeft ingeruild voor ‘Pact’ om het daarmee een groter politiek gewicht te geven.

“Den Haag doet aan ‘wensdenken’ binnen een reeds bestaand en breder Europees kader.”

– Koos van Houdt

Heel wat regionale besturen in Nederland zijn daar actief en enthousiast op ingesprongen. Maar op de vierkante kilometer van politiek Den Haag kon men niet verkroppen dat daarmee het concept ‘eenheidsstaat’ (op deze plek zeer geliefd) werd uitgehold. In Groningen, Leeuwarden, Enschede, Eindhoven, Venlo en Maastricht zitten ze daar veel minder mee. Ten slotte is onze eenheidsstaat ook getypeerd als ‘gedecentraliseerde eenheidsstaat’.

Die botsing tussen wensdenken in Den Haag en harde Europese politieke praktijk verklaar ik uit de op briljante wijze ingezette koers van de jonge minister Zalm in1994. We doen niet aan ‘rondpompen van geld’ en we kunnen best ons eigen regionale beleid zelf bekostigen, zei hij. Wat hij overigens niet deed. Na de Top van Amsterdam (juni 1997) over ‘Schengen’ en de buitengewone Europese Raad van Tampere (oktober 1999), kon je dezelfde ontwijkende bewegingen vaststellen bij het ministerie dat toen nog Justitie heette. Wat de ministeries van algemene zaken en buitenlandse zaken uit Brussel binnenhaalden, werd elders in de beleidstorens van politiek Den Haag weer onderuit gehaald.

Dat hebben we in Nederland altijd ‘de republiek van de onverenigde departementen’ genoemd. Naar mijn mening moeten we anders leren denken. Ik noem dat voor mijzelf: ‘Europees denken’. De Randstad is niet de navel van Nederland, maar ‘gewoon’ een sterke economische regio binnen Europa. Nederland denkt en functioneert op de Europese interne markt ook veel meer als een verzameling van regio’s, dan in politiek Den Haag wordt verzwegen.

Recent verscheen bij het Montesquieu Instituut het boek ‘Van Aanvallen! Naar verdedigen?’ over de opstelling van Nederland ten aanzien van Europese integratie
1945 – 2015. Dat boek stelt in twee opzichten teleur. In de eerste plaats omdat volop de nationale of moet ik zelfs zeggen Haagse politieke framing is gevolgd. Alles wat er gebeurt wordt geanalyseerd in termen van ‘euroliefde’ of ‘euroscepsis’. De werkelijkheid is eindeloos gevarieerder. De analyse van dit boek schuurt zo heen langs de – inhoudelijke – werkelijkheid Europees beleid te analyseren en te toetsen op de inhoudelijke bijdrage aan de oplossing van bestaande problemen.

In de tweede plaats ontbreekt in dat boek een hoofdstuk dat had moeten gaan over het doordringen van Europa tot diep in de haarvaten van de samenleving. Als journalist ben ik altijd gericht geweest op ‘Europa dicht bij huis’ en heb de ontkenning van de relevantie van Europa immer als zinledig bezien. Bovendien spelen binnen het Europese beleid regionale en lokale besturen een heel belangrijke rol bij de uitvoering van dergelijke Europese beleidsarrangementen. Binnen dit deel van het beleid moet het instrument van de grensoverschrijdende samenwerking worden genoemd. Dat is nog steeds een klein instrument, dat zeer waarschijnlijk ooit als kameel tevoorschijn komt.”


Bibliografie

Houdt, K. van (2020) Unieke Unie: Europees denken onontkoombaar. Den Ham: Virtupress Uitgeverij.

* Koos van Houdt is eigenaar van Virtupress en is bereikbaar onder jwvhoudt@virtupress.nl en op Twitter @JacobusvanHoudt.

** Fondation du Mérite Européen is een stichting die bijdraagt aan versterking van het Europees bewustzijn in verband met de werkelijke realisering van een Europese Unie en die onderscheidingen toekent aan personen en instellingen die zich verdienstelijk hebben gemaakt voor de Europese samenwerking.

If Mayors Ruled the World

Benjamin R. Barber | 2013

Challenges of our time —climate change, terrorism, poverty, and trafficking of drugs, guns, and people — the nations of the world seem paralysed. The problems are too big, entrenched, and divisive for the nation state. Is the nation state, once democracy’s best hope, today dysfunctional and obsolete?

The answer, according Benjamin R. Barber, author of the book If Mayors Ruled the World: Dysfunctional Nations, Rising Cities, is yes.

Barber asserts that cities, and the mayors that run them, offer the best new forces of good governance: “Why cities? Cities already occupy the commanding heights of the global economy. They are home to more than half of the world’s population, a proportion which will continue to grow. They are the primary incubator of the cultural, social, and political innovations which shape our planet. And most importantly, they are unburdened with the issues of borders and sovereignty which hobble the capacity of nation-states to work with one another.”

In his TedTalk in Edinburg, Scotland, he outlines is argumentation for this new approach.

“Democracy is in trouble. No question about that. And it comes in part from a deep dilemma in which it is embedded.  It is increasingly irrelevant to the kind of decisions we face, that have to do with global pandemics (a cross-border problem), with HIV (a transnational problem with markets in immigration, something that goes beyond national borders), with terrorism, with war. All now cross-border problems all now. In fact we live in a 21st century world of interdependence and interdependent approval, interdependent problems.

And when we look for solutions in politics and democracy we are faced with political institutions designed four hundred years ago. Autonomous, sovereign nation-states with jurisdictions and territories separate from one another each claiming to be able to solve the problem of its own people. 21st Century transnational world of problems and challenges seventeenth century world of political institutions.

In that dilemma lies the central problem of democracy. And like many others I’ve been thinking about what can one do about this. This asymmetry between 21st century challenges and archaic and increasingly dysfunctional political institutions like nation-states.”


Bibliography

Barber, B. (2013) If Mayors Ruled the World: Dysfunctional Nations, Rising Cities. New Haven, US: Yale University Press.

Over de ministeriële verantwoordelijkheid

Raad van State | 2020

Raad van Sta­te over mi­nis­te­riële ver­ant­woor­de­lijk­heid brengt een ongevraagd advies uit inzake ministeriële verantwoordelijkheid. Uitleggen wat de overheid doet en waarom ze doet wat ze doet: het is belangrijker dan ooit.

Of het nu gaat om de veiligheid van de Stint, de cijfers over zware criminaliteit onder asielzoekers, de zeventig burgerdoden in Irak, het uitkeren van de kinderopvangtoeslag door de Belastingdienst of, nog recenter, de vraag of de overheid voldoende voorbereid was op de coronacrisis: steeds spitst het debat zich op de vragen toe, wat is de relevante informatie en is deze voor iedereen beschikbaar? En wie kan op dit alles worden aangesproken? Is dat de betrokken bewindspersoon of zijn het anderen? Hoe zit het met de ambtelijke verantwoordelijkheid en deskundigheid? Heeft de Tweede Kamer voldoende grip?

Samenspel tussen Kamerleden, kabinet en ambtenaren moet beter

In de kern raken deze vragen de werking van de ministeriële verantwoordelijkheid. Gegeven de grote maatschappelijke en politieke veranderingen van de laatste decennia is publieke aanspreekbaarheid door middel van de ministeriële verantwoordelijkheid relevanter dan ooit. Om deze goed te laten werken, is een transparant en correct samenspel nodig tussen Kamerleden, kabinet en ambtenaren.

Raad van State advies verantwoordelijkheid
tekst
Aanbevelingen

Hoewel er niet direct gemakkelijke oplossingen zijn om de knelpunten rond de ministeriële verantwoordelijkheid op te lossen, kunnen Kamerleden, kabinet en ambtenaren alleen samen ervoor zorgen dat dit verandert. Want “de spelregel van de ministeriële verantwoordelijkheid is relevanter dan ooit en kan niet worden gemist of worden ingewisseld voor iets anders”, aldus vice-president Thom de Graaf.

De Raad van State vijf aanbevelingen:

  • Breng de informatiehuishouding van de overheid op orde, zodat ook de informatievoorziening aan het parlement verbeterd kan worden (inlichtingenplicht).
  • Maak de afspraken over contacten tussen Kamerleden en ambtenaren helder; wees daar ontspannen over.
  • Verbeter het inhoudelijk, ambtelijk vakmanschap; wees zuinig op ambtenaren in de uitvoering.
  • Wees terughoudend met het neerleggen van allerlei taken bij onafhankelijke instellingen; dat beperkt de mogelijkheid van democratische controle te veel.
  • Als een minister niet wettelijk bevoegd is op een onderwerp, moeten de Kamers dat respecteren; voorkom schijnvertoningen.

Eén van de adviezen gaat over de uitvoering (p. 78):

‘Regering en parlement dienen bij de voorbereiding en totstandkoming van regeerakkoord en van wetgeving systematischer aandacht te besteden aan de uitvoerbaarheid en daarover publiekelijk verantwoording af te leggen. Uitvoeringstoetsen dienen verplicht te worden gepubliceerd.’

Download advies.

Naar een civitas naturalis?

De civitas naturalis is een levensgemeenschap van burgers in balans met de natuur. Inhoud én besturing zijn in de natuurlijke stad uitgelijnd en werken volgens de principes van de natuur. Er is nu het Nederlandse actieplan voor groei van biologische productie en consumptie. Het is een eerste voorzichtige stap die de overheid zet. Het goede nieuws is dat het plan er ligt.

Als goed openbaar bestuur, publiek risicomanagement, business continuity, corporate governance, scenariodenken, multi-level governance, resilience- en systeemdenken in relatie tot de voorliggende transities zoals klimaatadaptatie, waterbescherming, energietransitie en circulaire economie ergens bij elkaar komen dan het is hier: daar waar wij afspreken hoe wij met de aarde omgaan en haar grenzen respecteren, hoe wij circulair willen en kunnen denken en handelen, hoe wij de Sustainable Development Goals omarmen.

lnv-actieplan-biologische-landbouw

tekst

In het plan wordt duidelijk dat in 2020 slechts 3,85% van ons areaal valt onder de categorie biologische landbouw. Europees is dit ruim twee maal zoveel. De minister geeft in het voorliggende actieplan – eind 2022 vastgesteld – te willen groeien naar een aandeel van 15% in 2030. De Europese ambitie ligt op 25%.


De uitgangspunten van biologisch (p.7)

  • Bio is een extensieve vorm van landbouw die uitgaat van de principes van zorg, ecologie, gezondheid en eerlijkheid.
  • Bio is een extensieve vorm van landbouw die uitgaat van de principes van zorg, ecologie, gezondheid en eerlijkheid.
  • Het hanteert een systeembenadering die uitgaat van de natuurlijke gezondheid, vruchtbaarheid, weerbaarheid en draagkracht van de bodem.
  • Het heeft als doel de kringlopen zoveel mogelijk te sluiten.
  • Het maakt bij het verbouwen van voedsel en voer geen gebruik van kunstmest en chemisch-synthetische bestrijdingsmiddelen en ook niet van genetisch gemodificeerde organismen.
  • De omgang met dieren is dierwaardig.

De benoemde acties zijn veelal gericht op randvoorwaarden, plannen maken, monitoring instellen en andere inspanningsverplichtingen, niet zozeer op het feitelijk herontwerp van ketens en paradigma’s. De financiering van dit al blijft algemeen. Een plan dat met een kritische blik vanuit de uitvoering gelezen dient te worden. Dat het plan er ligt is positief, maar een versie 2.0 is wenselijk.

Download het plan.

‘Commitment aan de top nodig voor risicomanagement’

Martijn Kregting* interview met Jan-Henk Janssen | 2011

Het geheim van Arnhem

Recent werd de aanpak op het gebied van risicomanagement door de gemeente Arnhem in een onderzoek naar 100.000+ gemeenten bestempeld als best practice. De gemeente heeft de afgelopen jaren zijn aanpak van risicomanagement radicaal veranderd. Het is onderdeel geworden van zowel het dagelijks beleid als van de cultuur van de organisatie. Van hoog tot laag zijn mensen van de noodzaak van praktisch risicomanagement doordrongen. Belangrijk is: ‘een proactieve aanpak, goed communiceren met stakeholders, bestaande kennis en menskracht bundelen en verantwoordelijkheid alleen neerleggen waar ze hoort’, vertelt controller Jan-Henk Janssen. Een interview.

De aanleiding voor de gemeente Arnhem om het beleid op het gebied van risicomanagement om te gooien was een incident tijdens een groot project in de periode dat de financiële crisis goed was losgebarsten. Er ontstond een groot tekort, waarbij de gemeente het bijkomende probleem had van een relatief kleine algemene reserve. De impact van het tekort op de reserve zou groot kunnen zijn, maar dat kon echter niet transparant in kaart gebracht worden. Het tekort bracht twee vragen naar boven, vertelt controller Jan-Henk Janssen. ‘Allereerst of we voldoende aan projectrisicomanagement deden. Ten tweede zou dit tekort een groot deel van onze vrije reserve opsouperen. Dat maakte het heel belangrijk om te weten of onze vrije reserve nog voldoende was in relatie tot andere potentiële risico’s die we liepen.’

Tweesporenbeleid

De antwoorden op beide vragen waren zodanig, dat volgens Jan-Henk Janssen het besef doordrong dat er een duidelijk beleid op het gebied van risicomanagement gedefinieerd moest worden. Het resultaat was een tweesporenbeleid om zowel project- als algemeen risicomanagement te definiëren en in te voeren. Daarbij hanteerden de betrokken controllers vanaf het begin de methode om alle stakeholders actief bij het traject te betrekken, zodat er sprake zou zijn van een praktisch risicomanagement dat door alle verantwoordelijke partijen – van B&W tot en met medewerkers – gedragen werd.

‘Succesverhalen helpen het benodigde vertrouwen te scheppen.’

‘Natuurlijk vormen projecten de grootste financiële risico’s. Maar we zijn bewust gaan verbreden buiten projectrisico’s en buiten financiële risico’s om. Je loopt niet alleen een risico bij een project en die risico’s zijn niet alleen van financiële aard. Het gaat ook om risico’s voor de leefbaarheid van je stad, bijvoorbeeld als er een stuk grond onbebouwd blijft liggen doordat een project niet doorgaat, risico’s voor het imago van je stad en de bestuurders. Dat hebben we allemaal meegenomen in het traject om ons gefragmenteerde ad hoc beleid om te vormen tot structureel, praktisch en integraal risicomanagement.’

Foutencultuur

Jan-Henk Janssen benadrukt dat voorheen bij de gemeente ook al veel risico’s vanuit de organisatie gemeld werden. Daar lag echter een soort foutencultuur aan ten grondslag: de angst om mogelijke risico’s te laat te melden en waardoor iets verweten zou kunnen worden. ‘Op zich is dat niet erg als het eindresultaat is dat je grip op risico’s hebt. Maar in de praktijk gebeurde het erg vaak dat mogelijke tekorten in het budget al vroeg gemeld werden om op die manier meer budget te krijgen, bijvoorbeeld door het treffen van een voorziening. Risico’s melden werd zo een doel op zich.’

Veel meldingen betroffen een verschil tussen het ambitieniveau van de betrokken partijen bij een project en het beschikbare budget, stelt Janssen. Aangezien dit betekende dat er vooraf al inzicht werd verschaft in de risico’s die bij een project hoorde, was er sprake van ad hoc risicomanagement. ‘De discipline was al redelijk aanwezig. Maar er was geen structuur, geen borging. Bovendien ging het alleen om financiële effecten. Er was geen inzicht in risico’s op bestuurlijk gebied bijvoorbeeld, juridisch of voor het imago van gemeente en bestuur. Doordat een standaard aanpak ontbrak, was het sturen op risico’s en mogelijke gevolgen niet mogelijk. En die systematische, brede aanpak van risicomanagement was nu juist waar we naar toe wilden.’

Systematische, brede aanpak

Met het tweesporenbeleid in het achterhoofd, werden er twee trajecten uitgezet om tot de gewenste systematische, brede aanpak te komen:

    1. Beleid en bijpassende structuur op het gebied van risicomanagement gemeentebreed. Op basis van het risicomanagementsysteem Naris van het Nederlands Adviesbureau voor Risicomanagement worden alle gemeten en potentiële risico’s ingevoerd, zodat van elk project vooraf een risicoanalyse gemaakt kan worden.
    2. Beleid en bijpassende structuur op het gebied van projectrisicomanagement. Doel is voornamelijk om de financiële gevolgen te kunnen meten in termen van kansen en effecten. Hiervoor heeft de gemeente zelf een risicoscan ontwikkeld en is er een aparte auditor vrijgemaakt die zich als een soort spin in het web bezighoudt risicomanagement in de praktijk. Via de eigen risicoscan wordt overigens ook weer informatie vastgelegd via het Naris-systeem, zodat alle data over risico’s ergens binnen de gemeente overzichtelijk en toegankelijk vastgelegd worden.

Politiek commitment

Elke vorm van goed ingebed risicomanagement, begint volgens Janssen met een duidelijk politiek commitment aan de top. Natuurlijk moet risicomanagement gedragen worden door de hele organisatie, maar in eerste instantie moet het bestuur geloven in het nut en de noodzaak. ‘De verantwoordelijk wethouder was er gelukkig van overtuigd dat we hiermee aan de slag moesten. Toen dat draagvlak er was, zijn we de organisatie in gegaan om teams van mensen te formeren – directeuren, controllers, afdelingshoofden – die voor hun disciplines risicomanagement vorm en inhoud moesten geven.’


Twee sporen

    • Opbouwen van expertise om het managen van (potentiële) risico’s te verbeteren, met name projectrisico’s.
    • Gemeentebreed beheer van risico’s, een betere inzage vooraf van wat risico’s van een besluit of project zijn. Duidelijkheid of risico’s in balans zijn met het vrije of weerstandsvermogen van de gemeente.

Met deze teams moest het draagvlak in de hele organisatie worden gecreëerd. Een complex traject, benadrukt Janssen. ‘Men staat niet altijd positief tegenover verandering. We hebben intern veel workshops gegeven, zijn met teams in de organisatie de boer opgegaan om tekst en uitleg te geven over wat de plannen waren, het verhaal keer op keer verteld over het waarom van deze aanpak. Communicatie is cruciaal, maar niet met dikke rapporten. Dat moet je doen via mensen in de organisatie die er enthousiast over zijn en er goed over kunnen vertellen, het liefst met slechts een paar slides.’

‘Ik ben een soort loods en ‘involved’ controller.’

Het veldwerk werd geholpen doordat de auditor snel met succesverhalen kon komen, waarmee projectverantwoordelijken vooraf goed inzicht kregen in wat er aan risico’s en kansen waren. Er waren namelijk na het incident nog genoeg andere projecten waarvan de risico’s en dus gevolgen bij fouten niet transparant waren. ‘Dat geeft risicomanagement handen en voeten. Daarbij werden we geholpen doordat we onze eigen risicoanalyses konden toetsen aan de landelijke database van Naris, zodat we snel met een brede rapportage konden komen waarin ook praktische informatie van andere gemeenten is meegenomen.

Spelregels afkaderen

Volgens Jan-Henk Janssen is het ook belangrijk om goed de spelregels tussen de gemeenteraad en het College van B&W af te kaderen. ‘We hebben een beleidsnota weerstandsvermogen gemaakt waarin we heel duidelijk gekwantificeerd hebben welke risico’s er zijn en wie voor welke risico’s verantwoordelijk is, ook op de diverse niveaus. Sommige risico’s zijn van dien aard dat ze de aandacht van de top moeten hebben, andere risico’s of details kunnen op lagere niveaus behandeld worden. Dat is geen starre structuur. Sommige risico’s kunnen eerst op het hoogste niveau horen, om op een gegeven moment lager in de organisatie terecht te komen.’


Procesauditing

De gemeente Arnhem doet ook aan procesauditing. Dit komt volgens controller Jan-Henk Janssen voort uit projectauditing en steunt dan ook op dezelfde fundamenten, kent dezelfde aanpak en principes. Het gaat vooral om een overall beeld van processen en procesdesign en eventuele risico’s te krijgen, niet om processen op microniveau te managen.


Deze rolverdeling is vanaf het begin door alle partijen geaccepteerd, vertelt Jan-Henk Janssen. De hoogste niveaus hoeven niet overal grip op te hebben – succesverhalen helpen op dit punt het benodigde vertrouwen te scheppen – maar de lagere niveaus hoeven ook niet verplicht van alles op het gebied van risicomanagement te weten. Doe je dat wel, dan werkt risicomanagement als een verstikkende deken. Je moet de verantwoordelijkheid dus alleen daar neerleggen waar die hoort. De directeuren rapporteren formeel de risico’s aan het bestuur, de rapportages worden gemaakt door hun afdelingshoofden.

Levend risicomanagement

Jan-Henk Janssen ziet zichzelf niet als ‘hoofd’ risicomanagement. ‘Ik ben een soort loods en ‘involved’ controller. Ik heb problemen blootgelegd en ben de tools gaan zoeken om risicomanagement handen en voeten te geven. Ik zie mezelf meer als faciliterend, ben niet de diepte ingegaan. Daarvoor zijn de diverse teams nu juist opgezet. Dat is denk ik ook onderscheidend voor onze aanpak: dat we ambassadeurs hadden die risicomanagement levend maakten en houden.’

Onderhoud en beheer van risicomanagement is net zo belangrijk als het opzetten ervan. Het belang van risicomanagement moet voortdurend levend gehouden worden in de organisatie. Dat betekent ook dat het praktisch en makkelijk te hanteren moet zijn, zodat het voor betrokken mensen eenvoudig is om het in hun werk in te passen. Of het nou gaat om de directeuren die aan B&W rapporteren of de afdelingshoofden die aan de directeuren rapporteren. Maar het moet ook geen keurslijf worden. Die goede balans is nodig, tussen te veel en te weinig risicomanagement. ‘Het is toch nog twee keer voorgekomen dat er iets mis ging met projecten. In beide gevallen was er door omstandigheden vooraf geen risicoanalyse gemaakt. Een goed referentiekader vooraf voorkomt dat je ergens blind in gaat.’

Onderhoud en beheer vergt ook goed inzicht voor de betrokkenen in waar de organisatie mee bezig is, zodat er geen risico’s over het hoofd worden gezien. ‘Het gaat er niet om dat we alle risico’s willen mijden, maar wel dat de hele organisatie en het bestuur weet welke risico’s we kunnen tegenkomen, zodat we weten of het weerstandsvermogen voldoende is. Dan kun je bepalen of je een risico kunt lopen. Het is ook noodzakelijk dat risicomanagement mee verandert met de organisatie. Ik raak pas gestrest wanneer er nooit iemand met nieuwe inzichten of ideeën komt om ons beleid inzake risicomanagement aan te passen.’

‘Onderhoud en beheer zijn even belangrijk als het opzetten van risicomanagement.’

Er is volgens Jan-Henk Janssen geen extra capaciteit vrijgemaakt om risicomanagement door te voeren en te onderhouden, behalve de speciale auditor voor het gemeentebrede risicomanagement. ‘We hebben geïnventariseerd wat er al gebeurde op het gebied van risicomanagement, welke kennis er al aanwezig was en dat allemaal gebundeld. Zo voorkom je dat je het wiel twee keer uitvindt, maak je goed gebruik van de al aanwezige kennis en krijg je mensen die het risicomanagement moeten invoeren makkelijker mee dan wanneer je hen van bovenaf jouw manier probeert op te leggen.’

Juiste knoppen

Jan-Henk Janssen heeft er alle vertrouwen in dat projectrisicomanagement en gemeentebreed risicomanagement in Arnhem leeft, goed uitgevoerd en goed onderhouden wordt. Ondersteuning met de database en analysetools van Naris, evenals de eigen ontwikkelde risicotools, dienen daarbij als een basis om op terug te vallen. ‘De neuzen staan in dezelfde richting, we hanteren dezelfde definities. Door de gedetailleerde, diepgaande analyses die we kunnen maken, zijn we ook bij onvoorziene systeemrisico’s – zoals een kredietcrisis of de impact van de komende bezuinigingsrondes van de rijksoverheid – voortaan in staat om snel aan de juiste knoppen te draaien en zo de gevolgen te beperken. Doordat we ook toegang hebben tot de kennis die andere gemeenten hebben opgebouwd, is het bovendien eenvoudiger om te benchmarken en om oorzaken en gevolgen in te schatten van nieuwe risico’s die we tegen komen.’


Zeven lessen van de gemeente Arnhem

    • Het commitment aan de top moet echt zijn. Niet alleen om de eigen politieke doelstellingen of positie veilig te stellen, maar om de strategische doelen van de organisatie te ondersteunen. Anders zal het besef over nut en noodzaak van risicomanagement ook niet in de lagen onder de top beklijven.
    • Het commitment moet continu ondersteund worden, ook bij wisselingen aan de top. Bij een nieuwe wethouder bijvoorbeeld, begin eerst met het bespreken van de risicomanagementaanpak en duik dan in andere details en processen.
    • Je moet continu het succes en de goede voorbeelden laten zien aan betrokkenen in de organisatie, om duidelijk te maken waarom en waarvoor men aan risicomanagement doet. Ook voor de gemeente Arnhem is dit een punt van aandacht: niet in slaap vallen na succes in het begin.
    • Laat je niet weerhouden door de vraag of er wel voldoende capaciteit is om beleid en aanpak van risicomanagement te ontwikkelen. Bundel de capaciteit die er al is en stuur de samenwerking tussen betrokken partijen in de goede richting. Extra capaciteit werkt ook niet bij het verinnerlijken van risicomanagement in een organisatie, want extra capaciteit verdwijnt weer. Dat zal niet gebeuren bij een beter gebruik van bestaande capaciteit.
    • Hou het simpel: vermoei mensen niet met onnodige details. Zo ontzorg je de verantwoordelijke partijen. Men moet niet te veel maar wel de juiste kennis hebben.
    • Durf risico’s te nemen. Dat geldt ook voor overheden. Risicomanagement is niet bedoeld om risico’s weg te nemen. Maar je moet weten welke risico’s er zijn, zodat je de impact vooraf in kaart kunt brengen op bijvoorbeeld imago en financiën. Wanneer er dan iets fout gaat, weet je wat er moet gebeuren en of je voldoende weerstandsvermogen hebt.
    • Laat politieke agenda’s risicomanagement niet beïnvloeden. Zorg ervoor dat alle mitsen en maren bij projecten vooraf duidelijk en transparant voor iedereen zijn, ook voor gemeenteraad en B&W. Het moet niet zo zijn dat iets dat praktisch niet haalbaar is door het niet noemen van de bijbehorende risico’s alsnog haalbaar gemaakt wordt. Dat is een risicovolle strategie, die onbeheersbaar kan worden.

Wat je niet moet doen

    • Risicomanagement als een keurslijf aan iedereen opleggen. Dat werkt als een verstikkende deken en zorgt voor onnodig werk. Leg de verantwoordelijkheid voor risicomanagement daar en op die niveaus neer waar zij hoort.
    • Ga niet controleren omdat dit om de zoveel jaar hoort. Wanneer een proces of afdeling goed loopt, heeft het geen zin om daar in te duiken. Zorg ervoor dat er een goede signalering is van wanneer zaken fout dreigen te gaan of nieuwe risico’s ergens opduiken. Dan is een audit of risicoanalyse noodzakelijk.

*Dit artikel is tevens gepubliceerd in het voormalig Controllers Magazine. Het is geplaatst met toestemming van zowel de geïnterviewde Jan-Henk Janssen als de auteur Martijn Kregting voor herpublicatie in relatie tot het e-book Publiek Risico: Essays. Martijn is freelance redacteur EmkA Tekstproducties.

Download Commitment aan de top nodig voor risicomanagement (pdf).

Lees oorspronkelijk artikel hieronder.

Janssen-Commitment-aan-de-top-nodig-voor-risicomanagement-2011

 

Resilience of what to what?

Jack Kruf | 2017

What is resilience? Well, there is no simple answer to this. Especially not regarding that of the ecosystem of a city. The concept, you might say, is in development in different sciences and recently entered the public governance domain related to the social-ecological system of society. Can resilience as indicator of the state of an ecosystem be measured? And if so, how are the living and non-living factors within and outside the measured system be calculated? Can it create true insight in the tone of city, society and nature. A first exploration of definitions.

Resilience is relatively new in public governance thinking. Can it be of help in finding the tone of city, society and nature?

Resilience is the new buzzword under public leaders and managers. Millions of years it played an essential role in natural ecosystems, now it has been launched as a new concept for thinking and acting from government perspective. But where is it about? The ability to endure stress and still be able to perform or the capacity to recover after a catastrophe? Maybe both?

The question can not be answered or even is meaningless without putting it in the context resilience of what to what? In our approach we focus on the resilience of the ecosystem city to specific external (abiotic, climate change)) or internal (biotic, virus attack) caused disturbances.

“Resilience has multiple levels of meaning: as a metaphor related to sustainability, as a property of dynamic models, and as a measurable quantity that can be assessed in field studies of socioecological system (SES). The operational indicators of resilience have, however, received little attention in the literature. To assess a system’s resilience, one must specify which system configuration and which disturbances are of interest.”

– Carpenter et al. (2001)

Holling (1973) introduced the word resilience into the ecological literature as a way of helping to understand the non-linear dynamics observed in ecosystems. Since then the concept diversified in all directions. Resilience is wide interpreted and used, it is a difficult to understand concept and therefore possibly of limited use for precise diagnosis and related public governance. Like accountability, the new normal, alignment, roadmap, risk, streamline and sustainability it can become a container or a buzzword.

“Resilience,” like love, is difficult to define, yet everyone – from United Nations Secretary-General Ban Ki-moon to government agencies, company boards, and community groups – is talking about how to build or maintain it. So, is resilience a useful concept or a meaningless buzzword?

– Brian Walker (2015)

For the core definition of resilience, we might to go back to the forest. It is a simple and therefore generally applicable definition.

‘Resilience is the ability to bounce back, basically in the face of disturbance, maintaining functions and structures of the system and recovering from the disturbance.”

– Rupert Seidl (2019)

The resilience of the ecosystem city is telling the story of the balancing act of the population in the present habitat of the city. Of course, there are many layers of habitats within the city and some justify to zoom in and consider resilience on a lower level. In general, it is like when you have plans to investing your money in stocks and funds: results in the past are no guarantee for the future.

It is with resilience like looking into the mirror: you know where you are and where you come from, not so much about where you are going and what will happen. It is hard to predict how future external developments influence the habitat of communities and whether they will exceed the resilience of the system and whether the system is able to tackle change properly.

To let resilience successfully – and Brian Walker (2017) from Resilience Alliance underlines the (urgent) need for this – enter the stage of public governance, it is wise to start with using it always in the context resilience of what to what (Carpenter et al., 2001). There is lots of work to be done for bringing in a proper landing place for resilience into the public domain. The first steps are there.

One thing stands out. In finding the tone of city, society and nature, the measurement of resilience can be helpful. But it is very complex. For that it has to develop further towards a more complete and refined concept. The of what to what question has to be built in.


Bibliography

Carpenter, S., Walker, B., Anderies, J. and Abel, N. (2001) From Metaphor to Measurement: Resilience of What to What?. Ecosystems 4, 765–781. https://doi.org/10.1007/s10021-001-0045-9

Holling, C.S. (1973) Resilience and Stability of Ecological Systems. Annual Review of Ecology and Systematics. Vol. 4:1-23 (Volume publication date November 1973). https://doi.org/10.1146/annurev.es.04.110173.000245

Seidl, R. (2019) Voices of Resilience. https://www.youtube.com/watch?v=755F__a5agM

Walker, B. (2015) What is resilience?. Project Syndicate. https://www.project-syndicate.org/commentary/what-is-resilience-by-brian-walker?barrier=accesspaylog

Walker, B. (2017). Brian Walker at Resilience 2017. Stockholm: Omställningsnätverket Transition Network Sweden.  https://www.youtube.com/watch?v=6G2-IFfRwzM

Quadruple Helix

Stichting Civitas Naturalis maakt gebruik van technieken die onder meer ontwikkeld zijn in de bosecologie en silvologie. Dit om tot een integrale en holistische diagnose te komen van de betreffende krachtenvelden in het publieke domein. Een voorbeeld is deze diagnose van een bestaande regionale samenwerking in Nederland, bezien vanuit het aspect van economische ontwikkelingskracht.

Beschouw deze afbeeldingen als het artistieke resultaat van een intensieve dialoog met opinieleiders en een collectieve diagnose van het krachtenveld binnen de regio. Het concept van de denktank Chablīs en van het raamwerk Cinetone® zijn hierbij ingezet. Vanwege bescherming van de opdrachtgever worden geen nadere details verstrekt.

Quadruple Helix
Was het niet James Watson die ontdekte dat ons DNA in een dubbele spiraal ‘door het leven’ gaat. Spiraal in het Grieks betekent έλιξ, helix. Een helix kan in de wereld van publieke sturing ook uit vier spiralen bestaan, op een veel hoger niveau dan dat van ons DNA. Het bestaat in de hoofden van politici, bestuurders, managers en strategen.

De quadruple helix is een metafoor geworden voor optimale samenwerking tussen families van organisaties, zijnde overheid, wetenschap, onderwijs en bedrijfsleven.

Een quadruple samenwerking kan tot meerwaarde leiden in de sociale en economische ontwikkeling van steden en regio’s, zo is de gedachte. De talloze verbindingen tussen die organisaties vormen de spiralen en zorgen voor bestuurlijke stevigheid en samenhang. Je hebt elkaar immers nodig – op  alle niveaus en vanuit diverse geledingen – om tot succes te komen.

De betrokken organisaties zijn ingekleurd: overheid (blauw), bedrijfsleven (geel), onderwijs (rood) en wetenschap (groen). Wit zijn de organisaties (in dit geval 7 van de 64), die zich niet hebben gemeld voor deze samenwerking, maar een eigen koers varen. Zij ontbreken in het transect (dwarsdoorsnede), maar zijn het grid (bovenaanzicht) opgenomen.

Transect

Elke organisatie is als een boom voorgesteld. Hoe hoger de boom en breder de kroon, des te meer macht, respectievelijk invloed zij hebben op de economische ontwikkelingskracht van de regio. Het transect toont hoe de invloeden per organisatie verschillen.

Grid

De organisaties en hun invloeden zijn ook weergegeven als vlakken op een schaakbord, de beschouwde canvas van gebied. Het zijn projecties van hun kronen (macht en invloed) van hun invloed, afgeleid van het bovenstaande transect. De hoogste bomen (macht) domineren in de projecties, terwijl de lagere bomen in dit grid niet zichtbaar zijn. Het aantal vlakken zegt iets over de invloed van betreffende organisaties. De namen van de organisaties zijn weggelaten.

De afbeeldingen zijn vormgegeven door Jack Kruf. Om de doelen van de stichting Civitas Naturalis te ondersteunen worden bovengenoemde afbeeldingen gesigneerd aangeboden als 40 x 40 cm Archival Pigment Print met daaromheen een smalle witte rand ten behoeve van bevestiging in passe-partout en lijst. De prijzen zijn inclusief BTW en verzendkosten. De lijsten worden niet geleverd. De kleuren zijn van Pantone®. Noot: de waargenomen kleur op uw beeldscherm kunnen verschillen van de geprinte kleuren.

Heeft u belangstelling, neem dan contact met ons op.

Simpler: The Future of Government

Governments everywhere are undergoing a quiet and profound revolution: they’re getting simpler, more cost-effective, and focused on improved outcomes not politics. For four years one of the leading lights of that revolution, Cass Sunstein, as President Obama’s “Regulatory Czar,” oversaw the brilliant and successful effort to give every American better government. In “a remarkably fun, engaging read” (Fortune.com), he explains how, why, and what should come next in Simpler: The Future of Government.


For Americans, the future of government arrived in 2009. Government became simpler, it became smarter. It worked better. Cass Sunstein, America’s “regulatory czar” under President Barack Obama, was at the center of it all. Drawing on state-of-the-art work in behavioral psychology and economics, Sunstein helped save the country more than $91 billion and an unknown number of lives.

Interview with Cas R. Sunstein about ‘Simple’

This was accomplished through the extraordinary power of nudges—seemingly modest policies that preserve freedom of choice, better lives, and fundamentally improve government. In combination with cost-benefit analysis, nudges are already saving money, saving lives, and improving, by simplifying, government. In Simpler,Sunstein speaks for the first time about what he encountered and accomplished in the Obama Administration and what the lessons are for everyone going forward.

“In the United States both plates and portions have increased dramatically over time. A really good nudge would be to make them smaller.”

– Cas R. Sunstein

We don’t need big government or small government; we need better government. Simpler is a “lucid, engaging treatment of behavioral economics that sees a role for the state in nudging humans towards rationality and responsibility. The result is a forthright, compelling vision of technocratic government that’s both efficient and humane” (Publishers Weekly, starred review). And it just may be “the most important book to come out of President Obama’s first term” (Walter Isaacson).


Bibliography

Sunstein, C. (2014) Simpler: The future of government. New York: Simon & Schuster.

Staat van de Uitvoering 2022

De uitvoeringsproblemen bij de overheid inzake wetten en regels zijn al vele jaren groot. De overheid zelve heeft het vaak zo complex georganiseerd dat burgers de met het beleid beoogde doelen niet of slechts gedeeltelijk worden bereikt. Sterker, mensen die hulp nodig hebben komen door de gebrekkige uitvoering van beleid in de knel.

Naar aanleiding van het in 2021 gepresenteerde rapport Ongekend onrecht: Verslag Parlementaire ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag is een stuurgroep ingesteld met een brede vertegenwoordiging van uitvoeringsinstanties.

Hun rapport Staat van de Uitvoering (weblink) is 18 januari 2023 aangeboden aan de voorzitter van de Tweede Kamer.

Noot van de redactie: In juni 2020 geeft de Raad van State in een ongevraagd advies inzake de ministeriële verantwoordelijkheid reeds het volgende advies (p. 78):

‘Regering en parlement dienen bij de voorbereiding en totstandkoming van regeerakkoord en van wetgeving systematischer aandacht te besteden aan de uitvoerbaarheid en daarover publiekelijk verantwoording af te leggen. Uitvoeringstoetsen dienen verplicht te worden gepubliceerd.’

Staat van de Uitvoering 2022

 

Complexiteit grootste knelpunt bij publieke dienstverlening

De stuurgroep: “Met de Staat van de Uitvoering kijken we kritisch naar de uitvoeringspraktijk van de overheid. In deze periodieke rapportage voor de Tweede Kamer leggen we sluimerende problematiek bloot, signaleren we goede voorbeelden en schetsen we een trendmatig beeld. Politiek, beleid en uitvoering zijn samen in gesprek over hoe de publieke dienstverlening beter kan.

De eerste Staat van de Uitvoering laat zien dat er redenen zijn voor ernstige zorgen over de toekomstbestendigheid van de dienstverlening. En dat heeft vooral te maken met de toegenomen complexiteit; in wet- en regelgeving, in processen, in de stapeling van beleid en meer. In de Staat doen we vijf oproepen om de complexiteit voor burgers en ondernemers te verminderen.

In de eerste Staat van de Uitvoering zijn 38 uitvoeringsorganisaties onderzocht. Elk van deze organisaties heeft een zogenaamde Stand van de Uitvoering of knelpuntenanalyse opgesteld. Daarin delen organisaties de dilemma’s waar zij als professionals in de uitvoering mee worstelen.”

Het rapport signaleert vijf knelpunten:

  1. De complexiteit van wet- en regelgeving: uitvoerders, burgers en ondernemers begrijpen het niet meer, uitvoerbaarheid speelt een beperkte rol bij het formuleren van beleid.
  2. De complexiteit van steeds nieuw beleid, met torenhoge ambities en beperkte (extra) middelen: hierdoor staan publieke dienstverleners onder druk.
  3. De informatievoorziening is niet op orde: IT-systemen zijn verouderd, gegevensuitwisseling is onvoldoende om burgers en ondernemers goed te helpen.
  4. De spanning tussen een gestandaardiseerde aanpak en maatwerk in de uitvoering van het beleid; burgers en ondernemers gaan nu ook maatwerk verwachten waar dit niet altijd kan.
  5. De verdeling van schaarste: er is een onmogelijke wervingsinspanning als gevolg van vergrijsde organisaties, veel vraag naar schaarse beroepen en structurele krapte op de arbeidsmarkt.”

Het rapport doet vijf oproepen aan politiek en beleidsmakers om samen met uitvoeringsorganisaties de complexiteit te verminderen en de publieke dienstverlening toekomstbestendig te maken:

  1. Begin met complexiteitsreductie, doorbreek het patroonWet- en regelgeving is nu te gefragmenteerd vormgegeven. Er is beter op burgers en ondernemers afgestemd beleid nodig om dat te doorbreken. De publieke dienstverleners willen hieraan bijdragen door de huidige regels voor burgers en ondernemers te visualiseren en samen met betrokkenen suggesties doen over hoe het eenvoudiger kan.  Daarnaast willen de uitvoeringsorganisaties zich meer organiseren in consortia rondom maatschappelijke opgaves. Daarbij is niet een wet of regeling het uitgangspunt, maar de publieke waarde voor burgers en ondernemers. Alleen dan kan de complexiteit succesvol verminderen.
  2. Betrek de uitvoering vanaf het allerprilste begin bij de beleidsvorming. Door het dagelijkse contact met burgers en ondernemers weten uitvoerders heel veel van de praktijk. Het is dus belangrijk dat zij vanaf het prille begin worden betrokken in het hele beleidsvormingsproces. Ook bij aanpassingen in bestaand beleid. Wanneer politiek en departementen zich concentreren op de vraag wat zij willen bereiken, geef de uitvoering dan het voortouw in het gesprek over hoe die doelen in de praktijk gerealiseerd kunnen worden.
  3. Ontwikkel samen een beeld van trends en bijbehorende dilemma’s in de publieke dienstverlening. Het politieke debat over de uitvoering -en de departementale reactie daarop- wordt vooral door de korte termijn en incidenten gedreven. Om op de toekomst voorbereid te zijn, moeten we vooruitkijken. Politiek, beleid en uitvoerders moeten samen die toekomst verkennen. De uitvoeringsorganisaties willen het voortouw nemen om trends te verkennen en dilemma’s inzichtelijk te maken. Om zo samen keuzes te kunnen maken over de mix van mensen, middelen en technologie die nodig is voor een houdbare publieke dienstverlening.
  4. Van verantwoorden achteraf, naar sturen en bijsturen. Publieke dienstverleners stoppen veel tijd en energie in evaluaties en jaarverslagen. In de praktijk blijkt deze verantwoording achteraf weinig op te leveren. Het heeft bovendien steeds meer het karakter van een beloning of afrekening. Verminder de frequentie van verantwoordingsmomenten en zorg ervoor dat de juiste vragen worden gesteld. Leg de focus op een open gesprek met departementen en politiek over het vraagstuk hoe de uitvoeringspraktijk beter of anders moet.
  5. Breng gegevensuitwisseling tussen publieke dienstverleners nu echt op gangBurgers en ondernemers die hun gegevens steeds opnieuw moeten aanleveren. Regelingen die te weinig worden gebruikt. IT-systemen die niet met elkaar communiceren en vaak verouderd zijn. En een te veilige interpretatie van privacywetgeving (AVG). Uitvoerders proberen dergelijke problemen vooral zelf op te lossen, maar om echt een stap verder te komen is collectieve actie nodig: het gezamenlijk en versneld uitvoeren van een overkoepelende digitale agenda.

Download rapport

Multi-level governance

Jack Kruf

Multi-level governance is an essential part of the navigation within the public domain. Like in nature there are influences going upwards and downwards between the layers of the ecosystem. As city manager I experienced the coming and going for example of national policy plans, rules and legislation downwards and financial and political influences upwards as well as the cooperation between different layers of government on complex projects or programmes. But what exactly is multi-level governance? Where does the term comes from? How is it used? A short study.

It is an approach in political science and public administration theory that originated from studies on European integration. According to Piattoni (2001), the political scientists Liesbet Hooghe and Gary Marks actually developed the concept of multi-level governance in the early 1990s.

It has become one of the key processes for good public governance in the international context. In fact, always was, but never defined or considered as such. The link between all levels of governance in every ecosystem is essential to be effective and efficient in its functioning.

The layering of governance seems in general to follow the principles of the ecological pyramid in natural ecosystems, so some logic can be derived. It must be said though, that from the perspective of city management, there is a wide range of opinions, feelings, views and thoughts around it. It exists but is not generally accepted as the best way forward. What is multi-level governance?

Multi-level (or multilevel) governance is a term used to describe the way power is spread vertically between many levels of government and horizontally across multiple quasi-government and non-governmental organizations and actors. – Cairney et al. (2019)

This situation develops because many countries have multiple levels of government including local, regional, state, national or federal, and many other organisations with interests in policy decisions and outcomes. International governance also operates based on multi-level governance principles.Wikipedia

In 1996 Hooghe edited a sustained study of cohesion policy in the European Union. The central question was how policymakers can develop a common European policy, and yet give attention to the variation in practice, institutions, and players in the member states.

Later in 2001 Hooghe et al. (2001) explain why multi-level governance has taken place and how it shapes conflict in national and European political arenas and goes into the dual process of centralization and decentralization. At the same time, that authority in many policy areas has shifted to the supranational level of the European Union, so national governments have given subnational regions within countries more say over the lives of their citizens.

At the forefront of scholars who characterize this dual process as multi-level governance, Liesbet Hooghe and Gary Marks argue that its emergence in the second half of the twentieth century is a watershed in the political development of Europe. According to the authors, it gives expression to the idea that there are many interacting authority structures at work in the emergent global political economy:

“… illuminates the intimate entanglement between the domestic and international levels of authority”.


Bibliography

Cairney, P., Heikkila, T. and Wood, M. (2019) Making Policy in a Complex World (1 ed.). Cambridge: Cambridge University Press.

Hooghe, L. (ed.) (1996) Cohesion Policy and European Integration: Building Multi-level Governance. Wotton-under-Edge: Clarendon Press Oxford.

Hooghe, L. and Marks, G. (2001) Multi-Level Governance and European Integration. Lanham: Rowman & Littlefield Publishers.

Piattoni, S. (2009) Multi-level Governance: a Historical and Conceptual Analysis. European Integration. 31. 2: 163–180.

Wikipedia (2020) Multi-level governance, consulted in September 2020 https://en.wikipedia.org/wiki/Multi-level_governance.