Risicomanagement: strategisch instrument

Vincent Janssen* | 2015

Naar een echte en bredere discussie

Wanneer heeft u de jaarrekening van uw gemeente voor het laatst ingekeken? Voor de meesten van u waarschijnlijk bij vaststelling door de raad. De paragraaf weerstandsvermogen van de jaarrekening heeft dan ook maar een beperkte waarde voor de dagelijkse besturing en het omgaan met risico’s.

In Haarlemmermeer zijn onze inspanningen voor het risicomanagement dan ook gericht om verder te gaan dan het vullen en bijhouden van de paragraaf weerstandsvermogen. Haarlemmermeer is één van de meest dynamische regio’s in Nederland. Een aantrekkelijke gemeente voor nationale en internationale bedrijven om zich te vestigen en voor inwoners een gemeente met goede voorzieningen en recreatiemogelijkheden. Deze dynamiek heeft ook direct effect op het gemeentebestuur en de gemeentelijke organisatie.

Om alle ontwikkelingen te kunnen faciliteren heeft de gemeente grootschalige projecten in ontwikkeling en wordt geïnvesteerd in voorzieningen en recreatiemogelijkheden. Voor het goed kunnen besturen en in control blijven van deze risicoportefeuille is risicomanagement een belangrijke strategische asset voor de Gemeente Haarlemmermeer. Het traditionele risicomanagement bij gemeenten richt zich sterk op individuele projecten of bedrijfsprocessen. In Haarlemmermeer investeren we bewust in het gebruik van andere, innovatieve instrumenten om juist de samenhang van projecten en portfolio’s te kunnen besturen.

Zoals ook andere gemeenten hebben ook wij een stresstest uitgevoerd op de balans. Met doorrekening van een aantal worst case scenario’s is de (financiële) weerbaarheid van de gemeente vastgesteld. Dat was voor de Gemeente Haarlemmermeer het vertrekpunt voor een bredere discussie. In de opzet van de bestaande stresstests, zowel die van de bekende accountantskantoren als van universiteiten en de VNG, ligt de nadruk sterk op het financiële aspect. Bovendien wordt de robuustheid alleen getest op schokken die zich in het verleden hebben voorgedaan, zoals financiële crises, vastgoedcrises, humanitaire rampen et cetera. De zogenaamde ‘zwarte zwanen’, gebeurtenissen die zich aan het voorstellingsvermogen onttrekken, blijven buiten beeld.

Om in deze lacune te voorzien, is een spiegelconferentie georganiseerd. Een bijeenkomst waar interne beleidsbepalers en externe beïnvloeders een verkenning uitvoerden naar mogelijke toekomstige gebeurtenissen met grote impact op de Gemeente Haarlemmermeer. Dit mede aan de hand van de risicofactoren die in de Global Risks Report van het World Economic Forum staan benoemd. In de conferentie zijn factoren benoemd en verkend zoals de ontwikkeling van de luchtvaart, relatie tussen bestuur en samenleving en de waterhuishouding.

Deze factoren hebben vervolgens als kritische onzekerheden hun weg gevonden in de toekomstscenario’s die de gemeente Haarlemmermeer hanteert. Ook vormen de uitkomsten van de agenda een basis voor nadere risicogesprekken in de eigen organisatie.

Goede besturing vraagt van een organisatie de goede tone of voice aan de top. Hoe om te gaan met incidenten, hoe te werken aan een lerende organisatie en hoe signalen van de werkvloer goed op te pikken? Een goede invulling van die vragen helpt het risicomanagement daadwerkelijk een stap verder.

In de gemeente Haarlemmermeer zijn we bewust bezig met het geven van invulling aan die risicocultuur. Twee tot drie keer per jaar is er een sessie met de directie om te spreken over risicocultuur. Daarbij komen soms thema’s aan bod zoals de sturing op verbonden partijen. Maar het kan ook gaan over samenwerking en communicatie. De doelstelling is steeds om risicomanagement los te laten komen van het papier en een onderdeel te laten zijn van de dagelijkse besturing van de organisatie.

Het risicoprofiel van gemeenten, zeker vanuit extern perspectief, wordt sterk bepaald door transities en door grote projecten. In de gemeente Haarlemmermeer zijn we vanaf de eerste start van de implementatie van de drie decentralisaties zeer nadrukkelijk bezig geweest met het identificeren van toekomstige gebeurtenissen en hun impact. Maar vooral ook met de vraag hoe we daar als gemeente op konden anticiperen. Dat alles hebben we verwerkt in een strategiekaart waarmee de transitiemanagers in staat zijn snel en adequaat in te spelen op veranderende omstandigheden.

Zijn dan alle risico’s in de gemeente Haarlemmermeer weg? Gaat er dan nooit meer iets mis? Deze vragen kan ik niet met ‘ja’ beantwoorden. Ook met alle inspanningen van strategisch risicomanagement zullen we nog steeds geconfronteerd worden met tegenvallers of verliezen. We zijn nu echter wel in staat deze eerder te identificeren en er meer bewust op te reageren. Dat is uiteindelijk de belangrijkste bijdrage van risicomanagement aan strategische sturing.