Nu is het aan ons

‘Eva Rovers schrijft in haar boek Nu is het aan ons – Oproep tot echte democratieover een mogelijke oplossing om burgers mee te laten denken in de vorm van ‘burgerberaden’. Doel is samen tot oplossingen van relevante vraagstukken te komen. Zij belicht onderdelen van het maatschappelijk en vooral bestuurlijk ecosysteem.

Het decor van het boek is het feit dat democratieën wereldwijd meer en meer onder druk zijn komen te staan. Daarbij gevoegd is er de constatering dat het debat over oplossingen verder verhardt, mede door de polarisatie binnen de politiek. Grote kwesties lijken mede daardoor niet opgelost te kunnen worden. Van klimaat tot de huizenmarkt en van corona tot inflatie. Politiek en bestuur lijken tegenwoordig alleen nog maar te bestaan uit noodsituaties en hollen van crisis naar crisis. Politici raken verstrikt in een woud van eigen belangen, en worden zelfs verlamd door dilemma’s waarvoor zij zichzelf stellen. Bovendien burgers worden meer en meer wantrouwend jegens politieke leiders en bestuurders, dit door permanent falend overheidsbeleid.

De vraag die gesteld kan worden: is de oude partijpolitiek nog wel in staat om de problemen van nu op te lossen? Of moeten we onze democratie radicaal anders organiseren? In haar nieuwe boek legt Eva Rovers uit waarom en hoe burgers zelf het beste in staat zijn de grote uitdagingen van onze tijd aan te pakken.

Hoe kunnen we politici bevrijden uit hun zelfgijzeling? En hoe zorgen we dat zij zich wél kunnen laten leiden door het gemeenschappelijk belang in plaats van door partijpolitieke belangen, de waan van de dag en lobbygroepen? Eva Rovers laat aan de hand van concrete voorbeelden zien hoe wij onszelf kunnen redden door de democratie opnieuw uit te vinden.

Bibliografie

Rovers, E. (2022) Nu is het aan ons – Oproep tot echte democratie. Nijmegen: De Correspondent Uitgevers.

Denkend over systemen

‘Ik voel me heen en weer getrokken’, zegt Philipp Blom aan het eind van het gesprek. ‘Tussen het feit, enerzijds, dat ik een historicus ben die in de boeiendste tijd van de geschiedenis leeft, dat ik zo’n complete omwenteling kan meebeleven. En anderzijds het feit dat ik een mens ben, die gewoon bang is. Want er zijn heel bedreigende ontwikkelingen, die alles kunnen laten ontploffen wat we in de laatste eeuwen hebben opgebouwd. Dingen die onze democratieën zomaar kunnen wegduwen, die vreedzame maatschappijen en economieën kunnen beëindigen, als we niet ontzettend opletten en ontzettend hard vechten. Ik voel de dualiteit.’ Lees meer

Strategisch vermogen (h)erkennen

De provincie Utrecht wil de komende jaren het strategisch vermogen versterken. Maar wat is dat eigenlijk: strategisch vermogen? Daarvoor moeten we op zoek naar wat strategie is, wat strategen doen, hoe strategisch vermogen eruit ziet en wat er nodig is om dit in de praktijk vorm te geven. Jorgen Schram, Sebastian Wijnands, Martijn van der Steen en Mark van Twist van de Nederlandse School Openbaar Bestuur stelden dit essay samen.

In dit essay beschrijft NSOB onder meer hoe het denken over strategie in de publieke sector zich heeft ontwikkeld in de loop der jaren. Zij zet vijf perspectieven op strategie uiteen met bijbehorende kenmerken en bijpassende taal. Deze uiteenlopende perspectieven bieden een lens om naar de praktijk van het strategisch vermogen te kijken. De ontwikkeling ervan leidt echter wel tot spanningen en de vraag hoe hier goed mee om te gaan. Suggestie NSOB: probeer om die spanningen niet weg te poetsen maar productief te maken.

“De Groeisprong 2040 van Utrecht illustreert voor welke uitdagingen de provincie Utrecht komt te staan en waarom in dat licht het strategisch vermogen van de provincie in deze van belang is. Aandacht voor de lange termijn is essentieel om tijdig, passend en integraal beleidsdomeinen aan te passen aan de veranderende werkelijkheid. Dat klinkt logisch, maar de praktijk blijkt al snel weerbarstig. Opgaven zoals de Groeisprong zijn dermate groot dat er moet worden geanticipeerd, maar waarbij niet vanzelfsprekend is dat wat op lange termijn gevraagd wordt aansluit bij kwesties op de korte termijn.

Vraagstukken die zich vandaag aandienen zijn concreter en hebben al snel een meer urgent karakter, wat de noodzaak tot direct handelen vergroot. Politiek en media zijn daarvoor uiterst gevoelig en oefenen direct of indirect druk uit om dergelijke problemen nú aan te pakken. Maar de problemen van nu zijn niet altijd de problemen van de toekomst. En de problemen van de toekomst zijn niet altijd zichtbaar in het heden. De centrale vraag voor een organisatie als de provincie Utrecht is daarom:

‘Hoe stuur je gericht op toekomstige uitdagingen? En nog iets preciezer geformuleerd: hoe krijg je dat goed georganiseerd?’

De provincie Utrecht zoekt daarbij het antwoord in het binnen de organisatie opbouwen van strategisch vermogen, wat men definieert als ‘het vermogen van mensen en de organisatie om in een veranderende omgeving de goede dingen te (blijven) doen’. In het verlengde daarvan stelt de provincie dat het ontwikkelen van strategisch vermogen van de organisatie wel strategische wendbaarheid vergt:

‘Het als organisatie in staat zijn om op basis van signalen/ ontwikkelingen/trends uit de omgeving of samenleving, de koers van de organisatie snel en effectief aan te passen of anderszins te anticiperen. En ook de alertheid te hebben niet te berusten in een “stabiele” situatie, maar de zich voortzettende ver­anderingen in de samenleving in te schatten en te wegen, en afhankelijk daarvan strategisch te acteren op zowel beleid als uitvoering’.

Strategisch vermogen gaat er dus eigenlijk over om naast de dagelijkse praktijken te kijken naar de langere termijn en de vaak meer overkoepelende en ‘verder weggelegen’ maatschappelijke doelen, en om die soms tegenstrijdige perspectieven recht te doen. Dat gaat deels over het gericht toewerken naar (en soms ook het bepalen van) maatschappelijke doelen op de langere termijn, in een context waarin de korte termijn ook een dwingend karakter heeft. En het gaat deels over het gericht toewerken naar en uitgaan van brede en domeinoverstijgende maatschappelijke opbrengsten, die vragen om een multidisciplinair perspectief en het werken over kaders en grenzen heen; in een context die primair vanuit grenzen en kaders is ingericht.

Strategisch vermogen draagt er op die manier aan bij dat heden en toekomst goed verbonden zijn en blijven. Strategisch vermogen kan helpen om richting te geven, te overtuigen, te inspireren, weerbaar te maken en concrete opbrengsten – nu en in de toekomst – te realiseren.”

Download NSOB (2022) Strategisch vermogen (h)erkennen

Besturen doe je samen

Dit boek is geschreven om te tonen dat er nog veel winst mogelijk is in het samenspel van raad, college en organisatie. De auteurs Irma Woestenberg, Ben Kokx en Michel Wolters beschikken over veel praktijkervaring. Het is uitgegeven door R&Z Boeken. Integrale en afgestemde sturing is belangrijk om successen te kunnen boeken voor burger en samenleving.

Het overnemen van elkaars taken. Gebrek aan onderling vertrouwen. Een raad die te weinig informatie krijgt om zijn controlerende rol uit te oefenen. En een college en organisatie die te weinig ruimte krijgen om hun voorbereidende rol bij besluiten in te vullen. Zomaar een aantal voorbeelden die illustreren dat goed bestuur alleen mogelijk is als raad, college en gemeentelijke organisatie goede afspraken hebben én samenwerken.

Samenspel in de bestuurlijke driehoek

Maar hoe doe je dat dan? Hoe zorg je ervoor dat het samenspel tussen deze actoren goed verloopt? En wat is dan de rol van de vooruitgeschoven posten burgemeester, griffier en gemeentesecretaris? In het boek ‘Besturen doe je samen – Handreikingen voor goed samenspel in de gemeentelijke context’ schetsen de auteurs dilemma’s, do’s en don’ts én oplossingen op het gebied van het samenspel in deze bestuurlijke driehoek. Eén van de belangrijkste handreikingen luidt dat samenspel altijd de uitkomst is van overleg. Of zoals de drie auteurs het verwoorden:

‘Het samenspel tussen raad, college en organisatie kan niet met een schriftelijk voorstel worden geregeld.’

Maatschappelijke effectiviteit en uitvoeringskracht

Het boek is een initiatief van BMC. “Als hét advies- en expertisebureau voor de publieke sector weten wij dat de vraagstukken op de gemeentelijke tafels ingewikkeld zijn en dat er zijn veel actoren nodig zijn om deze vraagstukken het hoofd te bieden. Tegelijkertijd zorgen politieke fragmentatie, de verharding van het politieke debat, de individualisering en het lage vertrouwen in de overheid ervoor dat goed samenspel geen vanzelfsprekendheid is. En dat terwijl dit de maatschappelijke effectiviteit en uitvoeringskracht van de gemeenten ten goede komt. Met ‘Besturen doe je samen’ hopen wij raad, college en gemeentelijke organisatie te helpen om het samenspel met vertrouwen aan te gaan.”

Aanpak coronacrisis. Deel 1: tot september 2020

De Onderzoeksraad voor Veiligheid publiceert het eerste rapport Aanpak coronacrisis. Deel 1: tot september 2020. Zij gaat in op hoe dat heeft kunnen gebeuren, met als doel daar lessen uit te trekken. Het rapport zoekt naar patronen van besturing tijdens de crisis.

De conclusie van de onderzoeksraad is dat wij niet goed voorbereid waren, is helder, maar wordt niet nader uitgewerkt. De conclusies zijn interessant en confronterend tegelijkertijd. De aanbevelingen hebben een algemeen karakter en niet gemakkelijk te vertalen naar de ex ante wijze waarop cultuur, focus en organisatie van het politiek-bestuurlijke domein dienen te veranderen om crises te voorkomen. Met name de eigen rol van de overheid en daarbinnen van de politiek zelve blijven onderbelicht.

“De coronapandemie heeft geleid tot een internationale, langdurige crisis. Wat begon als een gezondheidscrisis breidde zich in snel tempo uit tot een brede maatschappelijke crisis die zich op een dergelijke schaal niet eerder heeft voorgedaan in naoorlogs Nederland. Eind 2019 werd voor het eerst bericht over een virusuitbraak in China. Op 27 februari 2020 testte in Nederland voor de eerste keer een patiënt positief op het coronavirus. Daarop begon de overheid de crisis te bestrijden, risico’s te beperken en nieuwe kennis te ontwikkelen; burgers moest tegelijkertijd leren omgaan met de realiteit van het virus en de gevolgen voor de samenleving.

Dit deelonderzoek beschrijft en analyseert de crisisaanpak van de Nederlandse betrokken partijen. Het bestrijkt de voorbereiding op, en de aanpak van, de coronapandemie tot september 2020. Volgende deelrapporten gaan in op de periodes erna en behandelen de voor die periode kenmerkende gebeurtenissen, maatregelen en interventies. Hoofddoelen van alle delen binnen het onderzoek zijn de gebeurtenissen en handelingen tijdens de coronacrisis reconstrueren; vervolgens begrijpen en waar mogelijk verklaren waarom het verliep zoals het verliep; om tot slot lessen te trekken voor de crisisaanpak in heden en toekomst. Een toekomst waarin soortgelijke of andersoortige langdurige crises met maatschappij-ontwrichtende gevolgen tot de mogelijkheden behoren.”

Download rapport: Aanpak coronacrisis, deel 1

De transparante overheid

Dit boek van Jan de Ridder en uitgegeven door Uitgeverij vanGennip heeft als ondertitel: ‘Grip vergroten en verantwoording afleggen’. Het geeft van de praktijk een goed inzicht hoe de verwachtingen van de burger en de feitelijke radartjes van de overheid niet matchen. De Ridder gaat onomwonden en in heldere taal in op waar verbeteringen kunnen en zeker ook moeten plaatsvinden.

De publieke verantwoording door de overheid over de uitvoering van beleid schiet tekort. De kritische, wantrouwige burger die het gezag niet meer als vanzelfsprekend accepteert, verwacht van zijn gezagsdragers wel een foutloze uitvoering. Bestuurders en professionals die te maken hebben met taaie problemen vol onzekerheden, durven dat niet te laten zien en tegenslagen nauwelijks toe te geven.

In dit boek gaat Jan de Ridder, vertrekkend directeur van de Rekenkamer Metropool Amsterdam (RMA), dieper in op deze patstelling die zich ook in het lokale bestuur manifesteert. Heeft de gemeenteraad voldoende grip op de gang van zaken? Welke structurele problemen spelen er in de gemeentelijke organisatie? Wat is de rol van de rekenkamer in het politieke en organisatorische krachtenveld? Op welke wijze kan de publieke verantwoording worden verbeterd?

Onder meer aan de hand van lastige dossiers zoals de jeugdzorg, deelnemingen in private bedrijven en de participatie van de burger in het gemeentelijke beleid, laat De Ridder zien wat er mis gaat en waarom gebrek aan verantwoording en het ontbreken van grip hand in hand gaan.

Het resultaat is een bij vlagen schokkend boek, maar ook een pleidooi voor een publieke verantwoording zonder terughoudendheid. Een transparante overheid verhult geen tegenslagen, maar laat zien dat ze ervan leert. Jan de Ridder (1955) studeerde politicologie aan Vrije Universiteit, specialiseerde zich in methoden en technieken van sociaal wetenschappelijk onderzoek en promoveerde aan de Universiteit van Amsterdam.

In 2010 verliet hij de universiteit om directeur te worden van de Rekenkamer Metropool Amsterdam en sinds 2014 is hij ook voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Rekenkamers en Rekenkamer-commissies. Dit boek verschijnt ter gelegenheid van het symposium Waardevol Bestuur en zijn afscheid als directeur van de RMA.

The Global Risks Report 2022

The Global Risks Report series tracks global risks perceptions among risk experts and world leaders in business, government, and civil society. It examines risks across five categories: economic, environmental, geopolitical, societal, and technological.

Every year the report also analyses key risks to explore further in deep-dive chapters—these could be risks that feature prominently on our survey, those for which warning signs are beginning to surface, or potential blind spots in risk perceptions.

Saadia Zahidi, Managing Director World Economic Forum: “The 17th edition of the Global Risks Report identifies tensions that will result from diverging trajectories and approaches within and between countries and then examines the risks that could arise from such tensions. This year’s report also highlights the implications of these risks for individuals, governments and businesses.

The Global Risks Perception Survey (GRPS), which has underpinned the report since 2006, was refreshed this year to gather new and broader insights from nearly 1,000 global experts and leaders who responded. The 2021-2022 GRPS includes the following sections:

  • COVID-19 Hindsight invites respondents to opine on the reverberations of the crisis, allowing comparability with the results from the previous year.
  • Future Outlook captures respondent sentiment, informing our analysis of how individual contexts may influence global risk perceptions and affect mitigation.
  • Horizon captures respondents’ perceived trajectory and sense of urgency of global risks, informing our analysis of choices and trade-offs that decision- makers may face.
  • Severity ranks potential damage while Effects asks respondents to consider cascading impacts in conjunction with the severity of the risk itself.
  • International Mitigation asks respondents to assess international efforts in 15 global governance areas to identify achievements and areas of opportunity for global action and cooperation.
  • Open questions on risks, trends and warning signs source expert knowledge.”

Go to website of World Economic Forum.

Bestuur: “Denk vanuit de burger”

Het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) stelt op basis van een eerste analyse van het coalitieakkoord 2021-2025 ‘Omzien naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst’, dat er een belangrijke opdracht ligt voor het nieuwe kabinet om bij de uitwerking van het akkoord het leven van burgers en samenleven centraal te stellen. Het akkoord verkent kansrijke routes om maatschappelijke problemen aan te pakken, en het SCP ziet kansen voor versterking van onze welvaart en ieders welbevinden. Om dat ook te realiseren zijn echter meer randvoorwaarden nodig.

Met Reflectie op het coalitieakkoord 2021-2025 vanuit het burgerperspectief adviseert SCP daarom bij de uitwerking van dit coalitieakkoord te werken vanuit maatschappelijke opgaven om zo effectief beleid in te richten op de lange termijn. Oog voor de sociale en culturele dimensie van het leven van burgers, zoals sociale cohesie en zorgen over samenleven, is daarbij onmisbaar en ontbreken in het coalitieakkoord. Dat staat effectief beleid in de weg.

Lees hier het opgestelde nieuwsbericht.

Regeren is Vooruitzien

Anno 2022 spreken wij in Nederland nu bijna 2 jaar over Corona. Als crisis wel te verstaan. Alle discussies en rapporten steken in op de  Corona-aanpak in de vorm van crisismanagement. Zowel de politiek, het bestuur, de media, de wetenschappelijke adviesraden en de zorgsector zelve zijn opgenomen in deze dans van reactie en reductie. Covid-19 is gezien haar schaal een nieuw fenomeen, een grote pandemie, iets dat ons overkomt. Of lijkt te overkomen. Dat is natuurlijk niet het geval. Er waren immers veel meer zekerheden dat er iets zou gaan gebeuren dan de veelal gesuggereerde en gebruikte onzekerheden.

Onze eigen mensengeschiedenis verschaft ons veel informatie of eerdere pandemieën, en vooral de dierenwereld én de plantenwereld staan erom bekend, dat door uitgebreide monocultures de feedback-mechanismes in systemen worden stilgelegd, of liever omzeild door bacteriën, schimmels, parasieten en virussen. Het leidt permanent tot vele vormen van pandemische uitbraken. Wellicht zijn wij eraan gewend geraakt dat periodiek vele dieren het veld moeten ruimen om in de beteugeling van de pandemie te voorzien. En wij weten dat onze landbouw vele vormen van intensieve bestrijding toepassen om het voedsel op onze borden te krijgen.

Wij hebben het eerste Global Risks Report van 2005, gepubliceerd door het World Economic Forum in de vorm van Global Risks to the Business Environment, er nog eens op nagelezen. En natuurlijk aansluitend de rapporten die jaarlijks volgden. Wat weten wij nu bijna sinds 2 decennia? Althans op basis van deze reeks van rapporten. Telkens werd de mogelijkheid en reële kans op een pandemie gemeld en onderbouwd als risico voor de samenleving en economie. Quote:

Pandemics – infectious diseases: the expansion of trade and greater mobility associated with globalization, together with the encroachment of humans into natural areas, growing resistance to drugs and changes in climate are increasing the risk of a major outbreak of infectious diseases. Some infectious diseases are new or relatively new (e.g., HIV/AIDS, SARS), some are re-emerging (e.g., TB, cholera), and some are shifting geographically (e.g., West Nile, Dengue fever). There is particular concern over the spread of infectious diseases from animals to humans; public health officials have warned, for example, that an outbreak of avian flu could kill millions of people and cause major disruptions to markets and travel worldwide. The risks are amplified by the woeful inadequacy of existing public health services to prevent, detect and/or respond to the spread of infectious diseases.

Overzicht uit rapport ‘Global Risks to the Business Environment 2005’, pagina 6.

Wij weten inmiddels ook dat deze rapporten niet of nauwelijks zijn geland op de burelen van topmanagers, bestuurders en politici, terwijl zij toch wel wereldwijd zijn besproken en gecommuniceerd. Of misschien wel zijn beland, maar in de la zijn verdwenen. De vraag is hoe dit kan. Het rapport in 2005 hierover doet zelf reeds de constateringen gerelateerd aan de besturing en leiderschap:

The “Governance Gap”: by definition, global risks transcend national boundaries. There are only a limited number of global institutions to address global risks, and there is ample evidence that neither these institutions nor nation states are responding to global risks in the most efficient or effective way. Many existing governance structures tend to be too compartmentalized or fragmented, and many business leaders are compelled to focus on their short-term bottom lines. A fundamental discrepancy exists between the time- horizon of political and most business leaders and the long-term nature of most global risks, which results in most risks being dealt with in a purely reactive way.

In a nutshell, short-termism prevails: business cannot respond in time because the pressure to produce strong quarterly results collides with the long-term perspective needed to address most global risks. If companies try to address the issue in earnest, they can be punished by the markets. The same is true for politicians: their willingness to tackle the problem is most often bound by the time- horizon dictated by the electoral cycle. Indeed, the challenge of dealing with long-term global risks is compounded by the fact that the tenure of most business leaders is less than five years.

The “Leadership Gap”: difficulties caused by the governance gap are compounded by a leadership gap, both at the international level and in terms of mobilizing society. This generates a “pass the buck” strategy where risks are being redistributed from the core to the periphery. For example, many health, poverty and environmental risks are being transferred to those with the least capacity or resources to solve them: developing countries, for example, or low-income populations in Western countries, or even future generations.

Some major risks, such as the current account deficit in the US, the impact of climate change or the welfare of an ageing population, are being transferred to future generations. Others, such as global security, are being transferred to one single country, either willingly or by default.

The main concern is that the transfer of global risks in this way may reduce the world’s capacity to respond satisfactorily in the long term. Some might argue that countering such transfers of risk from the core to the periphery belongs solely within the sphere of governmental institutions. But can business really sit back and leave the future of their markets to others?

Een integrale diagnose voor de start van elke bestuursperiode zou een formele stap dienen te zijn voor elk bestuurlijk akkoord. Stichting Civitas Naturalis pleit hiervoor. Zij beschouwd een goede diagnose als een natuurlijke eerste stap (Wat is de kwestie die voorligt en hoe is deze ontstaan?) naar goed bestuur.

Behoefte of beter nog noodzaak zou er moeten zijn voor elk bestuur om haar plannen voortaan verplicht te baseren op bestaande onderzoeksrapporten en niet politieke ambities en wensen en zeker niet op strategie en beleid dat niet kan worden geïmplementeerd. De kiezer en haar volksvertegenwoordigers zijn er om dit af te dwingen en te controleren. Zou kunnen en zou moeten. Dit overigens met de voor haar geschreven Grondwet in de hand. Goede besturing kan echt. Dit spreekwoord getuigt van ons culturele erfgoed en van de collectieve wijsheid die wij bezitten: regeren is vooruitzien. Doen dus.

Leren van of door rapporten

Door Mark van Twist, Hans Vermaak, Nancy Chin-A-Fat en Marije Huiting

NSOB essay publiceert ‘Leren van of door rapporten’. Het doet verslag van een concreet onderzoek in de gemeente Rotterdam dat de auteurs deden naar aanleiding van een motie in de gemeenteraad inzake hoeveel de gemeente nou eigenlijk leert van raadsenquêtes en rekenkamerrapporten. Zij lopen de tijdslijn af van aanleiding tot opvolging van onderzoek en reflecteren op wat daarin leren helpt en remt.

Een waardevol maar bij lezing ook een incompleet rapport met meerdere aspecten en nuanceringen in conclusies en aanbevelingen. Het legt niet de vinger expliciet op één zere plek waarom projecten mislopen, zeker niet waar het de eigen rollen en ambities betreft van raad, bestuur, ambtelijke organisatie of zelfs externe spelers en ontwikkelaars. Door de regels heen worden hoger liggende patronen zichtbaar. Deze dient de lezer zelf te concipiëren. Het eigen leervermogen van raad en college wordt aangeraakt maar per saldo buiten beschouwing gelaten.

Kader
De inleiding schetst het kader: “Op 1 oktober 2020 bespreekt de gemeenteraad van Rotterdam het eindrapport van de raadsenquête over het Warmtebedrijf Rotterdam. “Dit rapport maakt een groot gevoel van déjà vu los”, zegt een raadslid dat ook lid was van de onderzoeks­commissie Warmtebedrijf. “Voorzitter, het is niet voor het eerst dat bij grote projec­ ten dit soort dingen mis zijn gegaan en dat we dit type van aanbevelingen voorbij hebben zien komen. We zagen het eerder bij de Museumparkgarage, de Boompjeskade, het Schiekadeblok, het Open Venster en ga zo maar door. Te weinig tegenspraak, te laat escaleren, te veel geloof in het eigen gelijk. Het lijkt er dus op dat dit type aanbevelingen nooit voldoende landt in de organisatie. Er wordt keihard gewerkt en de mensen die het werk doen hebben echt het hart op de juiste plaats. Maar toch zijn de resultaten wat ze zijn. En dat roept de vraag op: wat gaat hier nu mis in de organisatie? Kan dit type aanbevelingen nu wel of niet goed landen in de organisatie? Het beeld ontstaat dat dit type aanbevelingen keurig wordt uitgewerkt, en nog een aantal keer wordt opgevolgd, om vervolgens weer uit het systeem te verdwijnen.”

Het zijn vragen die niet alleen bij het raadslid in kwestie spelen, zo blijkt uit de motie die tijdens diezelfde vergadering op 1 oktober wordt ingediend. In de motie wordt het college verzocht om naar aanleiding van de aanbevelingen van recente enquêterapporten en rekenkamerrapporten een externe audit uit te voeren over het ambtelijk handelen bij complexe projecten. De gemeenteraad wil laten onderzoeken of en hoe het gemeentelijk apparaat geleerd heeft van alle aanbevelingen die in die rapporten zijn gedaan over de ambtelijke organisatie en interne tegenspraak en het tijdig escaleren van problemen. Deze opdracht sluit aan bij de ambitie en de ontwikkeling van de gemeente Rotterdam om een lerende en veerkrachtige organisatie te zijn.

De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur is gevraagd de externe audit uit te voeren. Dit essay geeft de bevindingen van het onderzoek weer. Het onderzoek betreft een diagnostische audit, waarbij het gaat om het zoeken naar achterliggende patronen en overwegingen die hardnekkige verschijnselen kunnen helpen verklaren. Een diagnostische audit heeft als doel om niet alleen te constateren of er voldaan is aan een norm (bijvoorbeeld: is een aanbeveling wel of niet overgenomen?), maar ook op zoek te gaan naar achterliggende verklaringen en oorzaken. Het gaat dan dus niet zozeer om oordelen en afrekenen, maar eerder om begrijpen en ontwikkelen.”

Niet compleet
De vraag is echter waarom zaken gebeuren, zoals zij zich voordoen. Wat zijn de achterliggende patronen hiervan? Het essay belicht deze niet overal. Het grip bij het lezen en dus het begrip komt daardoor niet helemaal. Het lijkt wat voorzichtig te zijn geschreven. De gemeenteraad als opdrachtgever blijft zelf buiten schot. Het is goed te bedenken dat zij zelf handelt deels vanuit een coalitierol in het verlengde van het college en deels vanuit een oppositierol. In hoeverre werkt Rotterdam eigenlijk dualistisch? Dit wordt in het essay niet duidelijk. Het woord dualisme valt in het essay één keer: “In de raadsenquêtes en rekenkamerrapporten lijkt de aandacht echter vooral uit te gaan naar het ambtelijk apparaat, terwijl het ook over de raad en andere partijen zou kunnen gaan – zeker waar het interactiespel tussen actoren een belangrijke rol speelt (zoals in de dualistische verhouding tussen raad en college) in het verloop van de casus.”

Stichting Civitas Naturalis: “De eenduidige focus op de ambtelijke organisatie maakt de bruikbaarheid van het essay in wezen beperkt. De politieke krachten blijven te veel buiten schot. De audit is daarmee in feite niet compleet om tot de kern door te dringen. Het gehele besturend systeem dient immers belicht te worden, om de echte antwoorden te kunnen vinden, waarom projecten mislopen. De versnippering van de portefeuilles, de discontinuïteit van raad- en collegesamenstelling, de checks & balances tussen raad en college, de werking van het duaal bestel, het zijn de kernzaken van het openbaar bestuur. Nu wordt slechts gekeken naar de ambtelijke organisatie. Dat is te beperkt. Integrale en holistische principes zouden aan de basis moeten liggen van een systemische diagnose.

De conclusies van de Rekenkamer Rotterdam in het rapport ‘publieke waarde in de knel‘ zijn niet meegenomen in dit onderzoek. Dit samenvattend rapport (quote website: “de rekenkamer heeft onderzocht welke inhoudelijke overeenkomsten (‘rode draden’) er te vinden zijn in de conclusies van 42 rekenkamerrapporten die de rekenkamer sinds 2009 tot en met begin 2019 heeft gepubliceerd over de gemeente Rotterdam. Dit rapport beschrijft de uitkomsten van dat meta-onderzoek.”) is niet meegenomen. De vraag is waarom niet. Het bevat immers zeer concrete conclusies en aanbevelingen.”