Alinda van Bruggen | juni 2020

5 essentiële principes voor succesvol besturen in crisistijd

Sinds het uitbreken van de Corona-pandemie bevinden we ons in een nieuwe werkelijkheid. Een werkelijkheid die we nog maar beperkt kennen en doorgronden. Maar waarbij één ding wel zeker is: er komt nog meer in beweging dan we nu kunnen voorzien.

De fase van de acute crisis is voorbij, gelukkig, maar daarmee wordt het niet in alle opzichten gemakkelijker. Er mag en kan weer meer – maar daarmee wordt het moeilijker de collectieve focus op ‘zorg dragen voor wat er echt toe doet’,  die in de eerste periode zoveel veerkracht en saamhorigheid bracht, vast te houden. Nadat de eerste dreiging het hoofd geboden is, zal in de komende tijd steeds meer zichtbaar en voelbaar worden wat daarvan de prijs is. Het leiderschap dat in de acute fase verwelkomd werd, zal in deze fase een andere vorm moeten vinden om de collectieve energie en creativiteit van velen te aan te boren om de nieuwe werkelijkheid in te richten.

Voor bijna iedereen – individuen, bedrijven, zorg, onderwijs en overheidsorganisaties – geldt dat een andere manier van werken en samenwerken nodig is. Daarnaast moeten veel organisaties nadenken over hoe zij de economische impact van de crisis gaan hanteren. In veel gevallen geldt ook dat wat van ons gevraagd wordt anders is dan voorheen, zonder dat we al precies weten hoe dat er uit gaat zien.

Veel van onze opdrachtgevers oriënteren zich op wat het van hen vraagt om zich effectief aan te passen aan een onzekere of zelfs disruptieve omgeving. Een aantal krachtige principes daarvoor zijn te halen uit o.a. het werk van Taleb over antifragiliteit en van Weick en anderen over hoog betrouwbare organisaties:

1. Maak kernwaarden en identiteit expliciet de toetssteen van handelen

In de eerste fase van de crisis bleken er in de samenleving en in organisaties ineens dingen mogelijk die voordien ondenkbaar waren, doordat aan de oppervlakte kwam wat er echt toe doet, onder alle ingesleten routines, regels en verhoudingen. Dat besef van wat echt belangrijk is, maakt het mogelijk en makkelijker om los te laten wat daar niet aan bijdraagt.

Nu kernwaarden en identiteit zo dicht aan de oppervlakte gekomen zijn, is dat hèt moment om ze te markeren als kompas en toetssteen voor handelen in omstandigheden die om aanpassing vragen.

2. Ga dicht(er) op de bal spelen: zorg dat je waarneemt wat er gebeurt

Veel van onze werkwijzen zijn ingericht vanuit de veronderstelling dat we in een min of meer stabiele en voorspelbare werkelijkheid opereren. Natuurlijk staan we open voor signalen van buiten en halen we die ook regelmatig op, maar de frequentie en energie waarmee dat gebeurt zijn afgestemd op een minder instabiele situatie dan waarmee we nu te maken hebben.

De huidige situatie vraagt om meer, beter en intensiever waarnemen wat er gebeurt in de samenleving en in de eigen organisatie, waar problemen of spanningen ontstaan, en minder afgaan op ervaringswijsheid en vooronderstellingen over hoe het zal gaan.

3. Vermijd dat informatie van buiten door oude filters en vertaalmachines gaat

Waarnemen wat er gebeurt is één ding, de informatie uit die signalen ongeschonden doorgeleiden naar alle relevante plekken is nog heel iets anders. Dit principe is misschien wel het moeilijkst waar te maken van de vijf die we onderscheiden. De neiging om cognitieve dissonantie te vermijden maakt dat we signalen van naderende ontregeling onbewust vaak bagatelliseren of zodanig duiden dat ze passen in debestaande situatie.

Om alert en effectief te kunnen reageren op een veranderende omgeving is het nodig te organiseren dat signalen ongefilterd worden doorgeleid naar en beschikbaar zijn voor verschillende plekken in het systeem waar er informatie aan ontleend en betekenis aan gegeven kan worden.

4. Werk kortcyclisch

Niet alleen ten aanzien van het ophalen van informatie uit de omgeving is het nodig om dichter op de bal te spelen, ook in de manier waarop de organisatie daarop antwoordt is het zaak kortcyclischer te werken. Geen maandenlange probleemanalyse, weken schrijven aan een nota of beleidsvoorstel, en doorgaan met discussiëren en onderzoeken tot je zeker van je zaak bent. In een stabiele omgeving is dat verstandig en effectief, maar in een omgeving die in beweging is en waar de onvoorspelbaarheid groot is, is de kans dan groot dat je steeds bezig bent de problemen van gisteren op te lossen maar nooit tot oplossingen komt voor de problemen van vandaag.

Leer dus kortcyclischer te werken, durf snel (kleinschalig) te implementeren ook al is nog niet alles uitgezocht en uitgekristalliseerd, volg het op de voet en stuur snel bij waar dat nodig is.

5. Organiseer redundantie in oplossingen

Voortvloeiend uit het besef dat de werkelijkheid in beweging is en dat we die mede daarom maar beperkt kennen, ligt het voor de hand om bij nieuwe vraagstukken liever ruimte te geven aan meerdere alternatieve oplossingen dan – bijvoorbeeld omwille van standaardisering of lean werken – bij voorbaat één oplossing te selecteren. Kiezen voor redundantie in werkwijzen en oplossingen betekent spreiding van kansen en risico’s. Het vergt de bereidheid om bij voorbaat te accepteren dat deels geïnvesteerd wordt in oplossingen die niet werkzaam zullen blijken te zijn en de bereidheid om te stoppen met wat niet werkt. Wat het oplevert is een werkwijze met veel ruimte voor bottom-up initiatieven, een palet aan oplossingen die deels werken en een vergroting van de wendbaarheid en het aanpassings- en leervermogen van de organisatie.

Daarbij is het dan vervolgens noodzakelijk om olifantenpaadjes waarmee deze principes omzeild kunnen worden af te sluiten, om processen met de raad en met stakeholdergroepen goed te organiseren, om medewerkers hierin mee te nemen en zich hierin te laten bekwamen, om te reflecteren op de blinde vlekken vanuit de eigendrijfveren et cetera.

Wij maakten voor onze opdrachtgevers een mindmap die helpt om het speelveld te overzien en te bespreken hoe zij, vanuit de vijf basisprincipes, hun opgave willen ordenen en aanpakken.