Tag: Governance

Nørby Committee’s Report

Copenhagen Stock Exchange | 2001

Following the release of the Cadbury report in 1992, Denmark formulated their recommendations for good corporate governance. In 2001 The Nørby Committee’s Report on Corporate Governance in Denmark was published.

“Over the past 15-20 years, the international arena has witnessed a significant public debate about which major principles should be employed to govern companies. The general term for these principles is corporate governance, a concept that is difficult to translate into Danish. In our opinion the concept can be defined as:

“The goals, according to which a company is managed, and the major principles and frameworks which regulate the interaction between the company’s managerial bodies, the owners as well as other parties, who are directly influenced by the company’s dispositions and business (in this context jointly referred to as the company’s stakeholders). Stakeholders include employees, creditors, suppliers, customers and the local community.””

The report formulates the recommendation (p. 15, part 2 of the report) to build risk management as an integral part of good governance.

“Efficient risk management is a prerequisite for the board being able to perform the tasks for which it is responsible in the best possible way. Thus it is important that the board ensures that there are appropriate systems for risk management in place and, moreover, ensures that such systems meet the requirements of the company at any time. The purpose of risk management is: 

  • To develop and maintain an understanding within the organisation of the company’s strategic and operational goals, including identification of the critical success factors. 
  • To analyse these possibilities and challenges, which are connected with the realisation of the above goals and to analyse the risk of these goals not being met. 
  • To analyse the most important activities of the company in order to identify the risks attached hereto.

Risk management also focuses on procedures for damage control, the formation of contracts, safety at work, environmental issues and safeguarding physical values. It is recommended that the board ensures that the management establishes efficient risk management systems and that the board continuously follows up on these in order to ensure that they always work efficiently in the light of the company’s requirements. As required, but at least once a year, the board should evaluate the company’s risk management and by establishing the risk policy, decide on the company’s risk-taking including insurance, currency and investment policies. 

The risk management system must define the risk and describe how this risk is eliminated, controlled or hedged on a continuous basis. In that connection the board should consider how any collaboration with the company’s external audit could contribute to the risk management and to what extent the internal audit could be part of the risk management.”

Bibliography

Nørby Committee (2001) Corporate Governance in Denmark: recommendations for good corporate governance in Denmark. Copenhagen: Copenhagen Stock Exchange.

This publication is part of Ecosystem City: Lessons from the Forest

The Earth Transformed

An Untold History

Peter Frankopan | 2023

A most anticipated book of the year: A revolutionary new history that reveals how climate change has dramatically shaped the development and demise of civilisations.

Global warming is one of the greatest dangers mankind faces today. Even as temperatures increase, sea levels rise, and natural disasters escalate, our current environmental crisis feels difficult to predict and understand. But climate change and its effects on us are not new.

In a bold narrative that spans centuries and continents, Peter Frankopan argues that nature has always played a fundamental role in the writing of history. From the fall of the Moche civilization in South America that came about because of the cyclical pressures of El Niño to volcanic eruptions in Iceland that affected Egypt and helped bring the Ottoman empire to its knees, climate change and its influences have always been with us.

Frankopan explains how the Vikings emerged thanks to catastrophic crop failure, why the roots of regime change in eleventh-century Baghdad lay in the collapse of cotton prices resulting from unusual climate patterns, and why the western expansion of the frontiers in North America was directly affected by solar flare activity in the eighteenth century.

Again and again, Frankopan shows that when past empires have failed to act sustainably, they have been met with catastrophe. Blending brilliant historical writing and cutting-edge scientific research, The Earth Transformed will radically reframe the way we look at the world and our future.

Bibliography

Frankopan, P. (2023) The Earth Transformed: An Untold History. New York: Alfred A. Knopf

Maatschappelijke bestuurskunde

Hoe verbindende bestuurskundigen (kunnen) inspelen op maatschappelijke vraagstukken

Tom Overmans, Marlies Honingh & Mirko Noordegraaf  (red.) | Boom bestuurskunde

Het vakgebied bestuurskunde heeft zich de afgelopen jaren bewezen. Via opleidings- en onderzoeksprogramma’s, academische netwerken, internationale verbanden, publicaties, symposia en prijzen wordt gewerkt aan de versterking van het openbaar bestuur. Door de jaren heen is het bereik van bestuurskundigen gegroeid. De bestuurskunde draait niet enkel om de overheid, maar richt zich tevens op maatschappelijke dienstverlening, publiek-private samenwerking, coproductie van beleid en diensten en publieke waardecreatie. De laatste tijd werken bestuurskundigen bovendien aan maatschappelijke impact.

Deze bundel gaat een stap verder. De auteurs laten zien dat het tijd is voor een meer ‘maatschappelijke’ bestuurskunde, die zich nadrukkelijker en zichtbaarder richt op de analyse en aanpak van maatschappelijke vraagstukken. Dat is meer dan ‘maatschappelijke impact maken’. Dat is je verbinden aan andere academische disciplines en maatschappelijke velden, waarin de aanpak van concrete issues centraal staat. Denk aan klimaatadaptatie, duurzame landbouw, energietransitie, migratie, wonen, kansengelijkheid, georganiseerde misdaad, houdbare zorg en digitalisering.

In elk van de hoofdstukken staat zo’n vraagstuk centraal. Auteursteams verkennen of en hoe de bestuurskunde bijdraagt aan de aanpak van ‘hun’ vraagstuk. Wat is het vraagstuk eigenlijk, wat is de governance, welke bestuurskundige inzichten zijn relevant, levert de bestuurskunde een actieve bijdrage, hoe kan de rol van de bestuurskunde sterker worden?

In de inleiding en uitleiding bespreken de redacteuren de opkomst van een maatschappelijke bestuurskunde en trekken zij conclusies. Zij laten zien dat de bestuurskunde stil, weinig zichtbaar en passief is, als het om allerlei vraagstukken gaat. De bestuurskunde speelt te veel op safe en kan spannender worden. Dat vraagt wel wat van de repertoires van ‘verbindende bestuurskundigen’.

Deze bundel is gerealiseerd in het kader van het vijftigjarige bestaan van de Vereniging voor Bestuurskunde (VB) in 2023: “Al sinds haar oprichting is de Vereniging voor Bestuurskunde (VB) hét netwerk van mensen die geïnteresseerd zijn in het reilen en zeilen van het openbaar bestuur. Daaronder bevinden zich managers, politici, professionals, wetenschappers en studenten uit alle lagen en sectoren van het openbaar bestuur en de bestuurswetenschappen. Op 8 maart 2023 is het exact vijftig jaar geleden dat de VB in Den Haag werd opgericht.”

Unieke Unie

Koos van Houdt | februari 2023

Onlangs herinnerde Jack Kruf op deze plek eraan dat ik op 2 juni 2016 de onderscheiding ‘Medaille Mérite Européen in zilver’ ontving tijdens een mooie bijeenkomst in de toenmalige en hopelijk ook toekomstige vergaderzaal van de Eerste Kamer aan het Binnenhof in Den Haag. Ik kreeg die onderscheiding vanwege mijn inspanningen sinds het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw in de Europese politieke journalistiek.

Nederland is tegenwoordig overladen met journalistieke prijzen. Dat is een aan de journalistiek wezensvreemd geval. Meestal moet je er ook om bedelen, voor je in aanmerking komt. De Anne Vondelingprijs voor politieke journalistiek kreeg ook nog eens de klap te verwerken van een jurylid, Sywert van Lienden, die niet alleen te jong was voor een zetel in de jury, maar ook te corrupt. Naar zo’n prijs zal ik als onafhankelijk journalist niet hengelen. Ook al doe ik al bijna 45 jaar aan politieke journalistiek.

Prijsuitreiking Fondation du Mérite Européen in de Eerste Kamer op 2 juni 2016: v.l.n.r. Koos van Houdt, Caroline de Gruyter, Geert Mak en Jacques Santer.

De onderscheiding die ik kreeg, is niet specifiek voor journalisten. Er kwamen dan ook maar heel weinig Nederlandse vakgenoten ooit voor in aanmerking. De reden dat ik meende deze prijs wel in ontvangst te willen nemen, was dat mij deze ongevraagd en zonder een hengelpartij van mijn kant werd aangeboden. Bovendien was er de uitdrukkelijke overweging, dat niet was gekeken of ik als journalist wel de gewenste opvattingen over de Europese Unie had beschreven. Kortom, mijn onafhankelijkheid was en bleef gegarandeerd. Zo voelde het eervol en integer.

Op die middag beloofde ik de aanwezigen in de vergaderzaal van de Eerste Kamer een boek te schrijven. Daarin zou ik de belangrijkste zichtlijnen van de ontwikkelingen binnen de Europese Unie onder woorden brengen. Op zich als dank voor de onderscheiding. Maar vooral ook als een onafhankelijke visie op een Unie, die veel relevanter is voor ieder van ons, dan velen willen erkennen.

Relevantie

Dat is in één term de journalistieke rechtvaardiging om me met dit onderwerp zo lang als journalist bezig te houden. We leven in dagen van een daadwerkelijke oorlog op het Europese continent. De gevolgen van die oorlog zouden voor ons nog veel ernstiger uitpakken als een groot deel van dat continent zich de afgelopen 65 jaar niet steeds meer had verenigd in de Europese Unie.

Mijn boek ‘Unieke Unie’ is niet een lofzang op die Unie, maar een toelichting. Ik zou als journalist mijn geloofwaardigheid verliezen, ware dat anders. Toch heb ik aan het eind van het schrijfproces van dat boek bewust deze titel gekozen. Een eerdere inval werd gedegradeerd tot ondertitel. Waarover hieronder meer.

Dit boek, uitgegeven door Virtupress, is journalistiek van opzet. Het is de weerslag van een journalistieke reis van bijna dertig jaar door de wereld die Europese Unie heet. Het begon heel klein in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Maar toen al begonnen juristen te wijzen op het unieke karakter van deze Unie: geen internationale organisatie, maar een organisatie die juristen ‘sui generis‘ plegen te noemen. Een Unie met eigen unieke rechtsorde. Overeenkomstig de bedoelingen van de oprichters groeit die Unie maar steeds door. Ook nu nog, nu het al weer 2020 is.

Eerst dus maar die unieke Unie. Bij het ontstaan van de voorgangers van de Europese Unie in de jaren vijftig, werd iets bedacht dat in de hele wereld nog niet voorkwam. De oorlogsindustrie in de sectoren van kolen en staal moest omgebouwd worden tot vredesindustrie. Daar werd een boven-nationale, op Europese leest geschoeide Hoge Autoriteit opgezet. Jean Monnet bedacht het. En hij werd de eerste voorzitter van deze Hoge Autoriteit. Of je nu voor of tegen supranationaliteit zou zijn, dit was het begin ervan. Het was uniek in zijn ontstaan. Nog steeds vind je nergens in de wereld iets vergelijkbaars. Deze afspraak in de Europese verdragen is uniek in de wereld.

Toen in de jaren na het Verdrag van Rome uit 1957 het voormalige transportbedrijf Van Gend & Loos een chemische stof voor de conservering van menselijke lijken van Duitsland naar Nederland vervoerde, moesten er op last van de Nederlandse regering hogere invoerrechten worden betaald dan ten tijde van de invoering van het Verdrag van Rome golden. Het leidde in 1963 tot het baanbrekende Van Gend & Loosarrest van het Europese Hof van Justitie. Uniek. Niet een nationale maar een boven-nationale rechtbank besliste. Ook uniek: de hogere invoerrechten van de Nederlandse regering werden onrechtmatig verklaard.

Al vanaf het begin van de Europese integratie ontstonden er dus organen en instellingen, die meer konden dan alleen bij unanimiteit internationale besluiten nemen. De institutionele structuur van eerst de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal, daarna die van de Europese Gemeenschappen en sinds het Verdrag van Maastricht in 1992 de Europese Unie is dus uniek in de wereld. De onafhankelijke rechtspraak op Europees niveau is ook in zichzelf uniek.

Ik volg daarom de opvattingen van Laurens Jan Brinkhorst, die in het begin van de jaren zeventig Europees recht doceerde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Als jong student kon ik dat nog net meekrijgen, vlak voordat hij naar Den Haag vertrok om staatssecretaris van Europese zaken te worden in het kabinet-Den Uyl. De Europese rechtsorde is een complete en zelfstandige rechtsorde naast die van het Nederlands recht en het internationale recht. Uniek.

Maar daar bleef het niet bij. In de jaren tachtig werd, voorafgaand aan het unieke Verdrag van Maastricht onderhandeld en beslist over het verdrag tot oprichting van de Europese interne markt. Dat in 1986 vastgestelde en op 1 januari 1993 ingevoerde verdrag luisterde in het Frans naar de naam ‘Acte Unique’. De geïntegreerde Europese interne markt is nog steeds uniek in de wereld. Vooral ook omdat er een onnavolgbare praktijk ontstond, waarbij Europese en nationale politiek in een voortdurend spel van onderhandelingen daarover beslissingen nemen. Die beslissingen kunnen veelal bij meerderheid worden genomen en vereisen geen unanimiteit.

‘Europees denken is onmisbaar’

Deze unieke constructie bracht en brengt ons nog steeds veel. Ook Europese wetgeving die de gang der dingen op nationaal niveau stevig kan beïnvloeden. Het stikstofdrama is daarom ook een drama op die unieke Europese interne markt. Andere nooit gedachte voorbeelden: het Europese formaat voor onze paspoorten en rijbewijzen. Het inmiddels in Den Haag hoog oplopende debat over een Europees geregelde elektronische portefeuille voor onze identiteitsbewijzen is daarom een loos debat. We zullen er niet aan ontkomen. In Estland kun je leren hoe dat het leven daar een stuk aangenamer heeft gemaakt.

Het laatste debat leert ons ook dat we het in Nederland moeilijk hebben met het fenomeen ‘Europees denken’. De ondertitel van mijn boek: ‘Europees denken is onmisbaar’. Ik begrijp dat tot zelfs in de rangen van hoogleraren in dit land wordt gezegd, dat de Europese wetgeving niet zo mag ingrijpen in de nationale cultuur. Dat is dan een probleem dat al sinds die oprichting van de Europese Unie en de voorgangers ervan speelt. In politiek Den Haag wil men nog steeds nadenken vanuit het beginsel ‘nationaal denken over Europese integratie’. Door de unieke kenmerken van de Europese Unie, denk ik dat zulks voltooid verleden tijd is en dat we dus maar beter kunnen leren Europees te denken over de nationale ontwikkelingen.

Proeftuin; de provincie Groningen. Alles wat mis ging rondom de winning van aardgas was nationaal beleid. Alles wat intussen al weer goed gaat in Groningen is te danken aan bestuurlijke samenwerking tussen Europese en regionale overheden. Politiek Den Haag heeft vooral het nakijken in Groningen.

Bibliografie

Houdt, K. van (2020) Unieke Unie: Europees denken onontkoombaar. Den Ham: Virtupress Uitgeverij.

* Koos van Houdt is eigenaar van Virtupress en is bereikbaar via e-mail, Twitter en LinkedIn.

** Fondation du Mérite Européen is een stichting die bijdraagt aan versterking van het Europees bewustzijn in verband met de werkelijke realisering van een Europese Unie en die onderscheidingen toekent aan personen en instellingen die zich verdienstelijk hebben gemaakt voor de Europese samenwerking.

The new Danish guide on Risk Leadership

Lars Løkke Rasmussen and Jesper Hjort | 2007

In January 2007, PRIMO Danmark launched their national guide on (public) risk management Risikoledelse – En Kommunal Opgave. The guide was endorsed by the Danish Minister of Interior, Lars Løkke Rasmussen, who wrote the first part of the preface to the guide.

Rasmussen: “Every day, local authority managers make decisions involving risks; that is, decisions involving significant uncertainty. It is important to note that these may be risks facing citizens, local communities or the local authority organisation itself.

Risk is simply a condition of life when the future is uncertain. To put it in another way: making important decisions on an uncertain foundation is also part of overall management. Executives can never be entirely certain about the foundations of their decisions. However, if entirely risk-proof decisions were possible, nothing would happen.

So, for executives, the whole secret is – in the words of Kierkegaard – to take upon one self this uncertainty. Executives in the public sector should, therefore, work systematically on minimizing the negative sides of risks and on maximising the positive sides.

The task of dealing with risks in society in general has, so far, been carried out reasonably well. From a historical perspective, the world – not to mention the average Danish municipality – has by no means become a more uncertain or risky place to live. To the contrary: we live longer, we live healthier lives and we have prospects of fewer losses of human lives and assets than ever before.

When we, nevertheless, see a need to focus on public executives’ ability to handle uncertainty, this is due to a number of essential changes of the conditions under which this management is carried out. It is not just a question of a more globalised world, or of a higher degree of complexity in the production of services and the exercise of public authority.

And, it is not just a question of an increasingly larger body of laws and regulations, nor just a question of the rapid technological developments and of the many opposing pressures from an increasing number of stakeholders with whom today’s executives need to deal. It is not least a question of the public’s very explicit and legitimate expectations that the authorities manage the part of our daily lives, for which they today – to a considerable extent – are responsible.

This leaves executives with an equally legitimate claim on having decision support; and a systemised decision support for dealing with uncertainties is exactly what risk leadership is about.

By working with corporate governance, the private sector has attempted to meet today’s expectations of good corporate governance from the public and from politicians as well as from national and international requirements and regulations. From the very start, risk management has been recognised as an integral part of corporate governance in international codes of conduct as well as in the (for example) Danish Nørby Report.

I would argue that the public sector as well should include risk management as a natural part of good public governance.

To earn the citizens trust everyday places a heavy responsibility on local authority top executives. Of course, public executives and organisations cannot guarantee certainty and progress. However, they can assist citizens, local communities and private enterprises in handling the risks which are connected with safeguarding the welfare of society now and in the future in a more thoughtful, yet also more proactive, way. Instead of letting ourselves be governed by fear, we should face the future in an intelligent way.”

From municipal perspective

Chairman of PRIMO Denmark Jesper Hjort writes in the preface of Risikoledelse: En Kommunal Opgave (2007, translated from Danish by Civitas Naturalis Foundation):

“Challenges lying in front of us. The purpose of this guide is to give top municipal managers a concise approach to risk management, thus providing them with decision support to systematically manage uncertainty. At the same time, it is hoped that other managers and specialists can also benefit from the reading, and that the ideas and systems of risk management will achieve greater application in the public sector in Denmark. 

Municipal leaders have a great responsibility. After the municipal reform, it is no less. With its broad-spectrum scope, the complexity of services and the number of employees, the average Danish municipality is at least as difficult to manage as most private companies. 

Private companies in Denmark have for some years been able to get help with the exercise of risk management in the Nørby report’s recommendations and other codes and standards. Something similar has so far not been worked out for the public sector, which has had to look to England in particular to find guidance in this area. With the assistance of a number of private companies, therefore, a contribution to a Danish model of risk management in the public sector is now available. 

The guidance will show public leaders that given their significant responsibilities they are well served by a mental and methodical response to critical uncertainties when making decisions. The guide will primarily serve as an introduction to the philosophy of risk management and illustrate the process in which risk management can be translated.

Risk management is well known in most municipalities and other public organisations. If public leaders don’t improve some form of risk management, they would hardly be leaders for very long. However, the reasons for this introduction are that the terms of management, public and private, have changed on a number of key points. It challenges both traditional operational risk management and the more intuitive approach, not to say the often in practice indirect acceptance of risks. 

The guidance has been made from the recognition by the co-acting municipalities that the time is ripe for a strategic and methodical approach to managing risks. The European Municipal Directors’ Association, UDITE, has also recognised this by putting risk management on the agenda in the 15 Member States in 2005 and forming the Public Risk Management Organisation (PRIMO). 

The starting point is that risk management does not require a reassuring of the municipal organisation or a change in a manager’s entire management philosophy and style. Rather, risk management is about completing the ordinary work with practical knowledge and knowledge in relation to risk issues. 

The guide is prepared in the spirit of public governance and it is hoped that it will help to meet the challenges that municipalities face following the municipal reform. The guide is based on five key recommendations:

  1. Put risk management on the executive board’s agenda.
  2. Review the overall organisation from a risk perspective.
  3. Insert risk and opportunity assessment as a form requirement in decision settings.
  4. Integrate risk management into the municipality’s information and management system.
  5. Establish a central controller risk management function.

Following these recommendations can really reap the benefits of risk management. The communities both achieve clearly greater security in planning and budgeting, while strengthening development and innovation. All in all, municipalities are better able to meet their social and social obligations. 

All experiences shows that good risk management increases confidence in management. It is my hope that the management boards of the new municipalities will follow these recommendations as much as possible, thereby making risk management a municipal task in the near, most of the years.”

This article has been published in Public Risk Forum, Edition May 2007.

This publication is part of the web-book Public Risk Canon

Van cijfers en controle naar waarden en vertrouwen

Jan Willem Dijk, Theo Dijkstra, Eric Frank en Jack Kruf | 2015

Over een paradox en de zoektocht. Een essay naar aanleiding van een ronde tafel op uitnodiging van de gemeenten Assen, Groningen en Leeuwarden. Een multidisciplinair gezelschap buigt zich over de volgende vraag: ‘Wat zijn belangrijke waarden in het krachtenveld tussen cijfers en controle aan de ene kant en waarden en vertrouwen aan de andere kant?’ Samengevat zijn er de volgende beelden en gedachten:

  • Een goede balans tussen gewekte verwachtingen en gerealiseerde uitkomsten is voor elke bestuurder en manager een waarde op zichzelf. Eerlijkheid en realisme wat wel en niet bereikt kan worden of als zeer waardevol beschouwd. Daarbij wordt aangetekend dat er voor elke bestuurder en manager het besef mag zijn dat het effect van overheidsbeleid op de samenleving niet overschat moet worden en te allen tijde in goed perspectief dient te worden geplaatst, zowel binnen de eigen organisatie als naar de samenleving. Openheid over wat kan en niet kan en vooral helder zijn over feiten wordt als randvoorwaardelijk beschouwd om de juiste balans te kunnen vinden.
  • De persoonlijke basishouding van bestuurders en managers zelve wordt als cruciaal gezien om enerzijds het vertrouwen van de samenleving te verkrijgen en anderzijds het vertrouwen aan de samenleving met haar burgers, instellingen en bedrijven te geven. Wat bijdraagt aan dit vertrouwen is transparantie als basishouding, authenticiteit van denken en voelen (dit ook uitspreken), integriteit en vooral verantwoordelijkheidsbesef jegens het voorliggende vraagstuk. Van beide kanten dus: burger én overheid. Bestuurbaarheid op basis van vertrouwen kan voor de meeste deelnemers alleen als sprake is van een goede relatie, van echte samenspraak en zichtbaar samenspel. Niet onbelangrijk daarbij is ook steeds terug te koppelen of terug te schakelen als bijsturing nodig is. Immers processen lopen nooit lineair of strak gepland. Het gaat altijd anders, omdat de de dynamiek zo groot is. Terugkoppelen dus.
  • Kader voor vertrouwen is dat het besturen nu eenmaal niet bestaat uit allemaal gecontroleerde estafettelopen, maar dat de dynamiek erg groot is en dat er dus af en toe zaken fout kunnen gaan. Fouten maken mag, zou het uitgangspunt moeten zijn. In onze cultuur en ons systeem kan dat niet zomaar. De media en ons bestel lijken een permanente druk te leggen op het afstraffen van fouten. Als deze perceptie jegens fouten anders zou zijn en geaccepteerd als onderdeel van goed bestuur, zou vertrouwen gemakkelijker opgebouwd en onderhouden kunnen worden. Op de risicoregelreflex wordt kort ingegaan: fouten leiden vaak tot opzegging van vertrouwen en tot meer controle.
  • Wendbaarheid en flexibiliteit van de overheid wordt gezien als een kernhouding om adequaat te kunnen inspelen op de behoefte van de samenleving. Het daarbij als bestuur en management permanent toegankelijk zijn en altijd openstaan voor veranderingen in de samenleving, oog hebben voor relevante trends en ontwikkelingen lijken kerncompetenties. Alertheid op veranderingen leidt bij burgers en bedrijven tot het gevoel van nabijheid en dat levert veel vertrouwen op.
  • Een gedegen analyse van maatschappelijke kosten en baten helpt om het speelveld met burgers en bedrijven van tevoren goed te kunnen bepalen. En dit samen oppakken al helemaal. Het accent leggen bij participatie en partnerschap wordt gezien als de basis voor vertrouwen. Het oog van bestuurders dient daarbij vooral gericht te zijn op het collectief welbevinden in de publieke ruimte. Bij het besturen zou nog meer het accent gelegd kunnen worden op maatschappelijke doelen (outcome) die hiervoor staan, veel meer nog dan op het behalen van resultaten sec (output). Het speelveld verruimen is het devies en draagt bij aan samen en dus aan vertrouwen.
  • Daarnaast wordt het aanwenden van in de samenleving aanwezige expertise en creativiteit als elementair gezien. Ruimte bieden in debat voor emoties en gevoelens draagt bij aan vertrouwen. Heb daarnaast als bestuurder vertrouwen in de expertise van je burgers en bedrijven. Er zijn veel verstandige burgers die autonoom en zonder inmenging of bemoeienis van de overheid heel veel voor elkaar kunnen krijgen. Stel daarbij heldere maatschappelijke kaders en laat een deel van uitvoering dan ook los. Kaderen én loslaten in één beweging, dat is de uitdaging voor veel bestuurders en managers.
  • Vertrouwen kan alleen bestaan bij respect voor elkaar en eerlijkheid jegens elkaar. Het is een basisprincipe in de relatie overheid en burger/bedrijf voor het geven van vertrouwen, het sturen op waarden en het loslaten van de focus op cijfers en controle. Vertrouwen geven vanuit de overheid impliceert luisteren, dialoog zoeken, absolute openheid betrachten, afspraken maken en altijd nakomen, veiligheid bieden, waarderend zijn.
Van cijfers en controle naar waarden en vertrouwen vraagt om een complete omslag in denken.

Jan Willem Dijk, concerncontroller gemeente Assen: “De faciliterende rol van de overheid is uitgangspunt in het collegeprogramma van de gemeente Assen: niet zorgen voor, maar zorgen dat.”

Harry Bevers, raadslid gemeente Leeuwarden: “Ik denk dat je nog steeds cijfers nodig hebt als het gaat om accounting & control. Waarden spelen natuurlijk ook een rol, maar het is lastiger omdat iedereen andere waarden heeft. Het vraagt dus om goede en eenduidige ‘taal’. Het gebruik van outcome criteria (nut, effect en impact) in de jeugdzorg is volgens mij wel een goed voorbeeld waarbij het effect op maatschappelijke doelstellingen (waarden) wordt gemeten Met de tendens van controle naar vertrouwen ben ik het eens. De ervaring leert dat vooral de overheid dat bijzonder eng vindt. Kijk maar naar alle regelgeving en vergunningen, in plaats van bijvoorbeeld algemene regels. Gemeenten moeten veel meer loslaten, dat geldt ook voor het Rijk als het gaat om de decentralisaties. Je gaat erover of niet.”

Theo Dijkstra, concerncontroller gemeente Groningen (laatste dag) én gemeentesecretaris gemeente Assen (eerste dag): “Er is sprake van een dilemma bij het sturen op vertrouwen (versus controle) en waarden (versus cijfers). Het is eigenlijk een beweging die tegen de tijdgeest ingaat. De overheid lijkt zich in toenemende mate te moeten verantwoorden voor haar handelen. Zeker als er iets is misgegaan (vergelijk Haaksbergen). Dat geldt ook voor overheden onderling en intern. Het is dus zoeken naar maatregelen en initiatieven die als een hefboom kunnen werken voor deze beweging. Simons (1995) heeft daar jaren geleden al een interessant boek over geschreven.”

Atze Dijkstra, directeur Samenwerkingsverband Noord-Nederland: “Bij ons is persoonlijk leiderschap een belangrijk thema. De reden voor dit thema is dat medewerkers voorheen bij veel interne controle minder eigen verantwoordelijkheid droegen, waardoor meer fouten werden gemaakt en dit nóg meer interne controle rechtvaardigde. Persoonlijk leiderschap betekent dat medewerkers tijdig en bij de juiste persoon ondersteuning dienen te vragen. Het interne controle proces is gericht op procesverbetering en kennisdeling. De uitdaging is om medewerkers bewust te maken van het onbekende en een setting te creëren waarin vragen stellen als zeer positief wordt ervaren. We hebben de vicieuze cirkel van steeds meer interne controle doorbroken.”

Kees Swagerman, wethouder gemeente Oldambt: “Wat ik probeer te doen sinds mijn aantreden als wethouder op 11 juni jl. is te komen tot het delen van cijfers en een begroting waarbij input van alle politieke partijen in de raad in een vroeg stadium wordt ingebracht. Dit om een zo groot mogelijk draagvlak en volwaardige input te krijgen. Dat houdt ook bijvoorbeeld in de integratie van Interbestuurlijk Toezicht bij jaarlijkse stukken om cijfers nog meer te koppelen aan prestaties. Uiteindelijk moet dit natuurlijk leiden tot waarden en vertrouwen bij een bredere groep mensen.

We hebben ook gebouwd aan een systematiek om de ontwikkelingen bij de 3 decentralisaties te volgen en te kunnen rapporteren aan de raden en anderen. Daarnaast vraagt dit alles ook een veranderende inzet van ambtenaren. Kijkend naar de inwoners zijn we nu ook bezig om een app aan te schaffen en betere gegevens aan te leveren aan http://www.waarstaatjegemeente.nl. In principe is mijn uitgangspositie dat maximale transparantie zal leiden tot vertrouwen in waarden. Grootste probleem wordt volgens mij om de gehanteerde systematiek uit het verleden zo neer te zetten in een ‘nieuwe’ benadering dat we inderdaad komen tot toename in waarde en vertrouwen.”

Huibert van Wijngaarden, Managing partner Curro+Co, Lid stuurgroep RISNET: “Dit thema speelt een centrale rol in mijn werk als directie- en managementconsultant,
in het kader van de strategie- en organisatieveranderingen waar vele bedrijven/ organisaties momenteel mee te maken hebben. Ook het Risk Maturity Model dat ik recent voor RISNET heb ontwikkeld gaat hierover. Cijfers en controle zijn aspecten van het ‘planning & control‘ paradigma. Dit paradigma is in de vorige eeuw leidend geweest. Centraal daarin stonden resultaatgerichtheid en compliance (= cijfers en controle). We leven nu op het kantelpunt naar het ‘doelen & participatie‘ paradigma.

Daarin staan doelgerichtheid en commitment centraal. Die thema’s hebben niet alleen waarden en vertrouwen nodig, ze creëren ook hogere waarden en dieper vertrouwen. Dit zijn oorspronkelijke cultuuraspecten in West-Europa, herkenbaar in het Rijnlands model. Veel organisaties beschouwen dit als gewone verandering. Dat is per definitie onjuist: een paradigmashift – waar het hier over gaat – is een transitie. Want het vereist houding en gedrag dat fundamenteel verschilt van het oude paradigma. Deze verwarring is de oorzaak van de vele mislukte ‘verandertrajecten’, die feitelijk nog zijn vormgegeven volgens het paradigma planning & control. Waardoor alles steeds weer bij het oude blijft of zelfs verslechtert (sturingsparadox).

Deze ontwikkeling leeft op vele werkvloeren. Het zijn echter de bestuurders, directies en het management die het voortouw zullen moeten nemen. Enerzijds door op een andere (passende) manier te gaan besturen en beheersen. Anderzijds door het creëren van de omstandigheden die het gewenste gedrag mogelijk maken enfaciliteren. Overigens is deze ontwikkeling niet voorbehouden aan risicomanagement of governance. Het is ook zichtbaar in andere bedrijfsdisciplines en op macroniveau in technologische en sociale ontwikkelingen. Het is een maatschappelijk verschijnsel.”

Wouter slob, gemeentesecretaris Medemblik: “Je moet als organisatie zorgen dat er ruimte komt aan de randen van het bedrijf of de gemeente, door innovaties te creëren waar openheid, eerlijkheid en kwetsbaarheid de basis zijn …”

Publieke waarde en publiek risico

Jack Kruf, president PRIMO Europe, formuleert de internationale benadering: “De vereniging hanteert in haar aanpak en werkwijze het begrip publieke waarde, zoals is gedefinieerd door Professor Mark H. Moore, Harvard Kennedy School, als één van de vertrekpunten van haar handelen.

De waarde die de overheid creëert door haar burgers en die burgers zelf waarderen.

Het andere vertrekpunt is publiek risico. Er is de definitie, zoals is beschreven door de International Organization for Standardization (ISO) te Genève in de standaard ISO 31000: risico is het effect van onzekerheid op doelen. Maar deze definitie is eigenlijk niet precies genoeg voor het gebruik in het publieke domein. Zij is te algemeen en eigenlijk moeilijk te begrijpen. Het is een compromis-definitie uit de vele ISO-standaarden met elk een eigen definitie van de term risico.

Als het handelen van overheden erop gericht is gericht om de gekozen (de kiezer) en in het collegeprogramma vastgestelde publieke waarden te realiseren. Onzekerheden in de omgeving van de gemeente kunnen leiden tot forse afwijkingen in die doelbereiking. Maar ook het negeren van zekerheden. Vele voorbeelden zijn hiervan te noemen. Voor de vereniging is risico gekoppeld aan waarde. De volgende definitie wordt gehanteerd:

Risico is de mogelijke schade aan de nagestreefde waarde.

Vanuit dit perspectief kan een publiek risico worden beschouwd als een afwijking van de nagestreefde (lees: in ons democratisch systeem gekozen) publieke waarde, zoals daar zijn veiligheid, sociale samenhang en stabiliteit, een project dat binnen tijd en budget moet worden afgerond, optimale zorg voor onze jeugd, een goed klimaat voor ondernemers of de natuurlijke omgeving die in balans is (lees: autonoom biodivers). In feite alle zaken die burgers waarderen als het meest belangrijk.

Afwijkingen zijn dan een door cyberaanvallen ontwrichte organisatie, een sociaal niet-uitgebalanceerde wijk of buurt, budgetoverschrijdingen c.q. verspilling van belastinggeld door een niet haalbare strategie, de jeugd die onvoldoende zorg ontvangt door een gefragmenteerd zorgsysteem, suboptimale economische ontwikkeling door slechte samenwerking tussen overheid, onderwijsinstellingen en bedrijfsleven binnen regionale ontwikkelingsprogramma’s, het structureel verlies van natuurlijke habitats en biodiversiteit, vervuiling, armoede, verval.

The Economist definieerde risico in één van haar artikelen over het ontstaan en de aanpak van de wereldwijde crisis in 2008, kort en krachtig als volgt:

Risico is de afwijking van het doel.

Zouden we deze definitie hanteren dan gaat publiek risicomanagement dus direct over het realiseren van het gemeentelijk collegeprogramma – met de daarin door het college van Burgemeester en Wethouders beschreven en nagestreefde publieke waarden – en het minimaliseren van de afwijkingen daarvan”.

Global Risks Report

Actuele wereldwijde risico’s zijn helder beschreven in het Global Risks report
2015 van het World Economic Forum. Het rapport geeft trends, benchmarks en ontwikkelingen rondom wereldwijde risico’s, die voor een belangrijk deel het publieke domein direct of indirect raken. Dit rapport wordt jaarlijks in de derde week van januari gepubliceerd. Nu voor de 10e keer. Het bevat inzichten en perspectieven van leiders uit de wereld van overheid, niet- gouvernementele organisaties, bedrijfsleven en wetenschap.

Keynote Kees Tillema

Gastspreker en auteur Kees Tillema verzorgt de keynote deze middag. Hij neemt het stokje over voor zijn presentatie op basis van interactieve deelname. Hij schetst zijn achtergrond en zijn werkzaamheden voor de Universiteit Groningen. Tillema: “Veel organisaties bevinden zich in een neurotische spagaat. Aan de ene kant verlangen ze naar vormen van samenwerking waarin autonomie, vertrouwen, motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden door regels, normen, kaders, structuren en andere typen van control. Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken ‘de systemen’ het vaak te winnen van ‘de mensen’”. Met alle risico’s en valkuilen van dien. Hoe kunnen wij nu vertrouwenssystemen beheersbaar maken?

Het antwoord lijkt eenvoudig: minder regels en meer vrijheid, zo stelt Tillema. Een thema dat hij in zijn boek “Van cijfers naar waarden” gedegen heeft uitgewerkt. Voorbeelden over vertrouwen versus wantrouwen worden gegeven. Als een manager met een medewerker wil gaan praten over meer vertrouwen, dan kan de medewerker het gevoel hebben dat dat is geboren uit in eerste instantie wantrouwen jegens haar of hem. En dat geeft weer geen vertrouwen in de manager. Als je constant wordt gewantrouwd dan ga je je ernaar gedragen, zo luidde een conclusie.

In organisaties zitten “hidden tigers”. Welke risico’s liggen op de loer, die men niet zo een-twee-drie ziet? Mensen houden zich teveel aan het bekende en komen moeilijk van het pad af. Kiezen vaak voor de veilige manier. Tillema duidt dit aan met de linker hersenhelft. De rechter helft echter gaat voor de uitdaging, het onbekende, de creativiteit. Het pad met aanzienlijk meer risico’s, maar ook met veel meer kansen. Hij legt uit over de verschillen tussen de economische mens en de sociale mens. Heeft het over opleggen van regels en de invloed van de mens daarop. Als gevolg moeten dan weer de regels worden bijgesteld of aangescherpt et cetera. Ook gaf Tillema aan dat niet-risiconemers (o.a. in de bankwereld) het momenteel nog voor het zeggen hebben. Echter, dit systeem is onhoudbaar en in feite aan een kanteling toe.

Gemeentesecretaris Arie Van Eck en de wethouders Jeltje Hoekstra-Sikkema en Theo Berends gaan in op de korte termijn horizon van het politiek bestuur. Bestuurders willen geen gedoe, willen overleven en zelfs herkozen worden. Er werd aangegeven dat bij het VNG-congres ook werd gesproken over deze waarden en hun besturing. Hoe doe je dat eigenlijk?

Veranderen is moeilijk. Nou en? Is eng. Nou en? Hierop ging de gespreksleider door en stelde iedere keer weer de vraag erachter ‘nou en?’. “Veranderen moet, risico’s moeten worden gezien en aanvaard als uitdaging, als kansen”, vindt Tillema.

Ten slotte

Tillema heeft het over de systeemwereld en de leefwereld. Hij pleit om vanuit
de leefwereld te handelen. Kruf stelt de vraag: wat is in het publieke domein het probleem eigenlijk? Waar gaat het om? Hierop volgt een discussie over besturen en aansturen, over vertrouwen versus wantrouwen en over het belang van communicatie. Iedere deelnemer heeft uit eigen ervaring wel iets negatiefs te melden. Iets dat ontwikkelingen en vooruitgang kan dwarsbomen c.q. ophouden. De voorzitter vraagtspecifiek aan aanwezige wethouders wat wij zouden kunnen doen om een huidig,stagnerend, systeem te doorbreken? Als antwoorden kwamen naar voren:

  • Mensen onderdeel van het verhaal en verantwoordelijkheden maken.
  • Bestuurders willen blijven vasthouden aan zoals zij het willen, in plaats van overlaten aan de deskundigheid van de maatschappij zelf en het vertrouwen te geven.
  • Vanuit je zekerheid als bestuurder je toch kwetsbaar opstellen voor de burger. Blijkbaar is ca. 95% van de burgers tevreden. De overige 5% heeft creatieve ideeën.

Kees Tillema geeft nog een handvat: Waar kan ik in de nabije toekomst connecties leggen? Interfereren in de context. Werksetting, relaties met mensen. Resultaat wordt niet alleen beter, maar vooral ook duurzamer. Als laatste opmerking van één van de deelnemers: “Toon eerst je kwetsbaarheid. Laat zien waar je bang voor bent en ga erover in dialoog.” Het zijn wijze woorden.

Bibliografie

Geest, Yuri van en Salim Ismail (2015) Exponentiële organisaties: waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn – en hoe jij dat ook wordt. Amsterdam: Business Contact

Kruf, Jack (2014) Publieke waarden en risico’s. Brussel: PRIMO Europe

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Verantwoord omgaan met risico’s.

Simons, Robert (1995) Levers of Control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston, Harvard Business School Press

Slob, Wouter (2015) Loslaten en vertrouwen. Den Haag: PRIMO Nederland

Taleb, Nassim Nicolas (2013) Antifragiel: Dingen die baat hebben bij wanorde. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds

Tillema, Kees (2013) Van Cijfers naar waarden. Deventer: Vakmedianet Management

Dit essay is opgenomen in het e-boek Publiek Risico: 100 Essays.

Verbonden partijen en waterschappen

Harry ter Braak en Erik Koopman | WagenaarHoes 2018

Verbonden partijen vervullen een steeds grotere rol in de taken van de diverse overheden zoals ook waterschappen. Steeds vaker wordt voor een verbonden partij gekozen om kennis en expertise te delen, uitvoeringstaken gezamenlijk op te pakken en om (maatschappelijke) problemen op te lossen. Echter, veel waterschappen, maar ook gemeenten, ervaren problemen in de bestuurbaarheid van verbonden partijen. Veel gaat goed, maar vaak worden doelstellingen niet behaald, zijn de kosten te hoog en laat de kwaliteit van de producten of diensten van de verbonden partij te wensen over. Daarnaast wordt bestuurlijk een grote afstand tot de verbonden partij ervaren en is het lastig om grip te houden, wat bestuurlijk ongemak oplevert. Ook vanuit het perspectief van de verbonden partij worden problemen ervaren. Onder meer dat de sturing vanuit de waterschappen veelal, met de allerbeste bedoelingen maar uiteindelijk samen met de andere eigenaren, onsamenhangend is en gericht op het opdrachtgeverschap en de korte termijn.

1. Inleiding

Verbonden partijen vervullen een steeds grotere rol in de taken van de diverse overheden zoals ook waterschappen. Steeds vaker wordt voor een verbonden partij gekozen om kennis en expertise te delen, uitvoeringstaken gezamenlijk op te pakken en om (maatschappelijke) problemen op te lossen. Echter, veel waterschappen, maar ook gemeenten, ervaren problemen in de bestuurbaarheid van verbonden partijen. Veel gaat goed, maar vaak worden doelstellingen niet behaald, zijn de kosten te hoog en laat de kwaliteit van de producten of diensten van de verbonden partij te wensen over. Daarnaast wordt bestuurlijk een grote afstand tot de verbonden partij ervaren en is het lastig om grip te houden, wat bestuurlijk ongemak oplevert. Ook vanuit het perspectief van de verbonden partij worden problemen ervaren. Onder meer dat de sturing vanuit de waterschappen veelal, met de allerbeste bedoelingen maar uiteindelijk samen met de andere eigenaren, onsamenhangend is en gericht op het opdrachtgeverschap en de korte termijn.

Veel van de problemen in de bestuurbaarheid van verbonden partijen komen voort uit een gebrekkige governance. Veelal is er een gebrekkige (organisatorische en bestuurlijke) scheiding tussen eigenaars- en opdrachtgeversbelangen. Dit levert belangentegenstellingen op en zorgt dat met verschillende petten op wordt overlegd. Daarnaast merken we als adviseurs van WagenaarHoes op dat lang niet alle waterschappen een helder beleid hebben omtrent verbonden partijen, waardoor men per verbonden partij tegen dezelfde problemen oploopt[1]. Er is sprake van een tegenstelling tussen het groeiende belang van verbonden partijen, en tegelijkertijd een toenemende ontevredenheid over de bestuurbaarheid ervan, mede door een gebrek aan rolvastheid en rolbewustheid bij bestuurders.

Dit maakt het tijd voor een reflectie hierop. In dit artikel gaan we in op de vraag waar de oorzaken van deze problemen en ontevredenheid liggen en bieden we een oplossingsrichting. In het Tijdschrift voor Public Governance[2] hebben we reeds een analyse van het vraagstuk vanuit het perspectief van gemeenten gemaakt.

2. Formeel kader

Een verbonden partij is een privaatrechtelijke of publiekrechtelijke organisatie waar een waterschap (maar ook bijvoorbeeld een gemeente of een departement) een bestuurlijk én een financieel belang in heeft. Een bestuurlijk belang wil zeggen dat het waterschap vertegenwoordigd is in het bestuur van de partij, en/of stemrecht heeft (art. 4.1 Waterschapsbesluit). Een waterschap heeft een financieel belang als het aansprakelijk is bij faillissement of als de partij haar verplichtingen niet nakomt. Het waterschap is daarmee (mede)eigenaar van de verbonden partij, maar is tegelijkertijd ook afnemer van producten, en dus opdrachtgever. Als overweging om een verbonden partij op te richten kunnen bijvoorbeeld schaalvoordelen en mogelijkheden tot kennis- en expertisedeling genoemd worden.

Een verbonden partij kan juridisch gezien een publiekrechtelijke vorm hebben (zoals een gemeenschappelijke regeling), maar ook een privaatrechtelijke (bijvoorbeeld een overheids-NV of BV, vereniging of stichting).

Elk waterschap is verplicht om in de begroting een paragraaf op te nemen over verbonden partijen In deze paragraaf moet minimaal omschreven zijn wat de visie op verbonden partijen is in relatie tot de realisatie van de doelstellingen die zijn opgenomen in de begroting. En daarnaast moeten de beleidsvoornemens omtrent verbonden partijen in deze paragraaf zijn beschreven (art. 4.11 en art. 4.20 Waterschapsbesluit).

3. Good governance

De grote rol van verbonden partijen in de organisaties van waterschappen vraagt om een adequate governance. Governance is het systeem van sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. Met dit systeem wordt het publieke belang gedefinieerd en geborgd binnen en tussen (publieke) organisaties. Dit bestuurlijk en organisatorisch inregelen is primair een taak van de eigenaar van de verbonden partij. Zo kan de toekomstbestendigheid van de verbonden partij gewaarborgd worden. De opdrachtgever opereert primair als klant en wil een kwalitatief hoogwaardig product of dienst tegen een zo laag mogelijke prijs. Hierdoor kunnen een aantal spanningen en belangentegenstellingen ontstaan tussen eigenaar en opdrachtgever, zeker als beide rollen door één persoon worden vervuld. Als die belangen binnen een waterschap niet gearticuleerd (organisatorisch onderscheiden) zijn, blijft dat impliciet en komt dat op willekeurige momenten op. Zo hebben eigenaren en opdrachtgevers in principe de volgende tegenstrijdige belangen:

Eigenaar Opdrachtgever / klant
  • Hoogste prijs/rendement
  • Laagste prijs/kosten
  • Risico’s onzekerheden bij de klant leggen
  • Risico bij de eigenaar leggen
  • Uniformiteit / standaardisatie (kosten lager)
  • Diversiteit/ geen standaardisatie (flexibiliteit)
  •  Financiering door de klant
  •  Financiering door de eigenaar.

Deze verschillende belangen komen op verschillende momenten verschillend tot uitdrukking. In onze adviespraktijk merken we dat vaak de belangentegenstellingen impliciet blijven. Gevolg is vaak dat aan de voorkant een te lage prijs wordt afgesproken en aan de achterkant in de rekening blijkt dat het niet kon en/of niet gelukt is. De eigenaren worden vervolgens geacht de rekening alsnog sluitend te maken. Allebei de perspectieven dienen naar ons oordeel een plek te krijgen om dit te voorkomen en de bestuurbaarheid van de verbonden partij te waarborgen en te optimaliseren.

De twee rollen dienen in de organisatie en besturing duidelijk onderscheiden te zijn, om rolconflicten hanteerbaar te maken. De governance dient er mede toe om dit te borgen. Gebeurt dat niet dan worden vanuit dat belangenconflict willekeurige besluiten genomen, wat later tot problemen leidt .

Hiernaast heeft de verbonden partij zelf ook nog belangen, zoals een continuïteitsstreven, met mogelijk toenemende afstand tot de eigenaren en opdrachtgevers.

Waterschappen hebben vanuit de eigenaarsrol verschillende verantwoordelijkheden[3] ten aanzien van de verbonden partij:

  • Het vaststellen van de besturingsfilosofie (de spelregels bij besturing en verantwoording);
  • Het bepalen van de governance-structuur (vertaling van de besturingsfilosofie naar de formele verhoudingen);
  • Het vaststellen van de strategische ruimte (kaders waarbinnen de partij mag opereren);
  • Het bepalen van de rechtsvorm;
  • De planning & controlcyclus;
  • Een adequate voorziening van middelen voor de verbonden partij;
  • De borging van het systeem en de systeemgrenzen waarbinnen de partij kan functioneren;
  • Het vaststellen van kaders voor uitbesteding, risicomanagement en vrije ruimte voor organisatieprincipes.

De verantwoordelijkheid van de waterschappen als opdrachtgever richt zich op de af te nemen producten en diensten, de prijs die daarvoor betaald moet worden en hoe verantwoording moet worden afgelegd over de uitvoering (te denken valt aan een transparante P&C-cyclus, tijdigheid, kwaliteit, conformiteit met de vraag et cetera).

In de praktijk blijkt vaak dat het eigenaarschap tekortschiet en de focus vooral ligt op opdrachtgeversbelangen, zoals een lage prijs of de eigen specifieke vraag.

Problemen kunnen al ontstaan bij de start van een verbonden partij, als deze partij door de betrokken waterschappen in het leven wordt geroepen. Bijvoorbeeld door medewerkers en gebouwen mee te geven aan de nieuwe organisatie, zonder dat kritisch wordt beoordeeld of dan wel een levensvatbare organisatie kan ontstaan. Dit is enerzijds een beoordeling van de oprichtende waterschappen, maar anderzijds ook een verantwoordelijkheid van de directie en het dagelijks bestuur van de nieuwe verbonden partij. Hier zit een spanning, aangezien het dagelijks bestuur vaak bij de start van zo’n nieuwe organisatie nog niet voldoende in positie is en de directie nieuw is en gezag ontbeert.

Dit kan er vervolgens toe leiden dat problemen zich daarna langzaam verder opbouwen. Vaak worden problemen onvoldoende opgepakt en opgelost, omdat de focus bij de waterschappen simpelweg elders ligt.

Te denken valt hierbij aan het niet up-to-date houden van systemen en kennis van medewerkers, waardoor de verbonden partij langzaam maar zeker zijn potentieel concurrerend vermogen verliest. Ook hier ligt een verantwoordelijkheid voor een dagelijks bestuur (in hun rol als eigenaren), aangezien deze de taak heeft aan de bel te trekken als hier niet op wordt gestuurd door de opdrachtgevers en/of directeur van de verbonden partij. Verder kan dit leiden tot steeds moeizamer lopende samenwerking tussen de eigenaren, aangezien ze allemaal uit eigenbelang handelen en niet uit het gemeenschappelijke belang van de verbonden partij.

4. Ervaringen bij gemeenten

Ook bij gemeenten nemen verbonden partijen een belangrijke rol in en hebben gemeenten moeite om verbonden partijen adequaat te besturen. Uit een eerder onderzoek naar verbonden partijen bij gemeenten is gebleken dat in de nota verbonden partijen vrij weinig aandacht wordt besteed aan governancevraagstukken. Dit komt met name tot uiting in weinig aandacht voor de scheiding tussen eigenaar en opdrachtgever. Veelal zijn de eigenaars- en opdrachtgeversrol bij dezelfde persoon belegd. Niet zelden leidt dit tot rolconflicten en belangentegenstellingen in de aansturing van de verbonden partij. Verder is er weinig aandacht voor de strategische ruimte van de verbonden partij (willen, mogen, moeten, kunnen), de rechtsvorm, de kaders voor uitbesteding en de kaders voor risicomanagement. Om toekomstbestendig te kunnen opereren, zullen gemeenten hier meer aandacht aan moeten besteden, zo bleek. In het recente rapport van de VNG “Maatwerk democratie, naar een krachtiger, trefzekere gemeenteraad 2020 als kruispunt in de lokale democratie” wordt ook aanbevolen de governance rond verbonden partijen te verbeteren.

5. Waterschappen en hun verbonden partijen

Na bestudering van de jaarstukken van alle tweeëntwintig waterschappen in Nederland kwam naar voren dat ze tezamen ongeveer 70 verbonden partijen hebben. Per waterschap verschilt het aantal verbonden partijen. Gemiddeld heeft een waterschap ongeveer 8 à 9 verbonden partijen. Waterschappen Aa en Maas, De Dommel en Hollandse Delta hebben de meeste verbonden partijen (12) en Hunze en Aa’s heeft de minste (4). Daarnaast verschilt het aantal waterschappen dat deelneemt per verbonden partij. Aan de Waterschapsbank N.V. en de Unie van Waterschappen nemen alle waterschappen deel, maar er zijn ook legio verbonden partijen waar slechts één waterschap aan deelneemt, zoals een belastingsamenwerking met een aantal gemeenten.

Het grote aantal verbonden partijen en het belang van deze partijen in de huishouding van de waterschappen maakt eens te meer het belang van een goede sturing duidelijk. Om inzicht te krijgen in het beleid van waterschappen ten opzichte van verbonden partijen, hebben we alle waterschappen gevraagd of ze een nota ‘Verbonden partijen’ of vergelijkbaar beleidsstuk hebben. Hieruit blijkt dat iets meer dan de helft van de waterschappen zo’n nota of een vergelijkbaar beleidsdocument heeft. Het grootste deel van de waterschappen volstaat met de verplichte begrotingsparagraaf waarin per verbonden partij de belangrijkste kenmerken worden genoemd. In een rondvraag langs deze waterschappen wordt gezegd dat er geen behoefte is aan een waterschapsbreed beleid en governance ten aanzien van verbonden partijen en dat men dit per casus wil bekijken, of dat het er simpelweg nog niet van is gekomen.

We hebben de nota’s ‘Verbonden partijen’ van waterschappen onderzocht op een aantal aspecten van good governance, te weten:
a.     Aandacht voor sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht;
b.     Onderscheid rol eigenaar – opdrachtgever;
c.     Aandacht voor spelregels en risico’s van uitbesteding

Hieronder wordt nader op deze aspecten ingegaan.

a. Aandacht voor sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht
In nagenoeg alle nota’s blijkt aandacht te worden besteed aan sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht. Echter, deze begrippen worden vaak alleen uitgelegd, en niet verdiept en geconcretiseerd. Opvallend is dat de teksten over deze begrippen vaak letterlijk overeenkomen met andere nota’s. Ook wordt in alle nota’s gesproken over beleid ten aanzien van verbonden partijen, maar ook hier blijft dit veelal oppervlakkig. Zo wordt er in de nota’s vermeld dat verbonden partijen beleid en taken voor de waterschappen uitvoeren, maar om welke beleidsdoelstelling het precies gaat, wordt vaak niet vermeld. Verder wordt in de nota’s niet in termen van organisatie-, besturings- en veranderingsstrategie gesproken. Consequentie is dat als dat aan de orde is, en dat is nogal eens het geval, er vaak geen aandacht is voor een goede roluitoefening. We zien dan dat verbonden partijen de opdracht en verantwoordelijkheid krijgen een bepaalde opdracht uit te voeren die als strijdig met het bestaan van de verbonden partij kan worden ervaren. De kans dat dit dan zo maar goed gaat is te betwijfelen.

b. Onderscheid rol eigenaar – opdrachtgever

In alle nota’s wordt aandacht besteed aan het onderscheid tussen eigenaars- en opdrachtgeversrollen. Echter, slechts in 40% van de nota’s wordt ingegaan op hoe dit onderscheid bestuurlijk vorm moet krijgen, en in minder dan 30% hoe dit in de ambtelijke organisatie een plek moet krijgen. Hierbij kan gedacht worden aan een beschrijving van een stuur- en procesmodel om de scheiding tussen de twee rollen goed te borgen.

Opvallend is dat de waterschappen aangeven wel bezig te zijn met een rollenscheiding ten aanzien van verbonden partijen, maar dat ze nog vaak moeite hebben met hier in de eigen organisatie en in het bestuur vorm aan te geven

c. Aandacht voor spelregels en risico’s van uitbesteding

Wat betreft de verantwoordelijkheid van de eigenaar valt op dat in alle gevallen de rechtsvorm benoemd wordt (als iets dat regelmatig overweging behoeft), maar dat slechts 15% aandacht besteedt aan spelregels voor uitbesteding. In slechts een enkel geval wordt ingegaan op de besturingsfilosofie. In een besturingsfilosofie wordt aangegeven hoe de verbonden partijen werken voor het waterschap en hoe de verantwoordelijkheidsverdeling tussen de betrokken partijen eruitziet (de spelregels bij besturing en verantwoording). Denk hierbij onder meer aan de vraag of er gewerkt wordt met dienstverleningsovereenkomsten, hoe wordt omgegaan met ad hoc vraagstukken, wie wanneer wat aan wie rapporteert en hoe de escalatieladder eruitziet. Verder valt op dat in elke nota (enkele) risico’s benoemd worden, maar dat in nog geen 45% van de gevallen wordt gesproken over risicobeheersing.

De waterschappen die geen nota verbonden partijen hebben, beperken zich voornamelijk tot de verplichte begrotingsparagraaf. Hierin wordt in een kleine 15% van de gevallen gesproken over beleid (overigens zonder echt te specificeren wat het beleid is) en wordt in ruim de helft van de gevallen een aantal risico’s benoemd (ook hier veelal zonder beheersingsmaat-regelen erbij). De overige aspecten van governance worden niet benoemd. Ook hier wordt het beeld bevestigd dat de eigenaarsrol onderbelicht blijft.

Verder hebben we aan de waterschappen gevraagd of in de organisatie een scheiding wordt aangebracht tussen eigenaar en opdrachtgever, en zo ja, hoe dit dan gebeurt. Opvallend is dat in de meeste gevallen een scheiding wordt aangebracht door de eigenaarsrol bestuurlijk en de opdrachtgeversrol ambtelijk te beleggen. De rol van eigenaar krijgt vaak ambtelijk minder een plek, terwijl dit in veel gevallen wel relevant is. Het bezwaar dat we hierbij hebben is dat het spanningsveld tussen beide rollen een afweging vraagt, die adequaat ambtelijk dient te worden voorbereid met de verbonden partij en bestuurlijk dient te worden voorgelegd en geaccordeerd. Vindt die afweging niet plaats dan is het aannemelijk (en in onze praktijk vaak gebleken) dat dit spanningsveld impliciet blijft en na verloop van tijd kunnen er ongewenste effecten optreden. Het kan gaan om effecten zoals onverwachte kosten en/of een organisatie die onvoldoende op zijn taak is voorbereid en/of toegerust. Gemakkelijk kan ook het effect optreden dat de verbonden partij de rol van de eigenaren over moet nemen, wil ze levensvatbaar blijven. Of daarmee een efficiënte en effectieve governance ontstaat kan betwijfeld worden.

Het onderscheid behoeft niet per se organisatorisch bestuurlijk gemaakt te worden, als de bestuurlijke besluitvorming maar ambtelijk in de voorbereiding tot een adequate afweging in de voorgelegde voorstellen leidt. Overigens zien we dat waar dat onderscheid wel gemaakt wordt, de eigenaarsrol bestuurlijk bij de portefeuillehouder financiën wordt neergelegd. Die wordt immers al geacht vanuit een geheel eigen perspectief naar bestuurlijke besluitvorming te kijken. Inhoudelijke portefeuillehouders zijn op de eerste plaats geïnteresseerd in de inhoud. Portefeuillehouders financiën meer in de zakelijke propositie. Dat past bij de rol van eigenaar.

We hebben gemerkt dat het gebruikelijk is om vooral vanuit een kostenperspectief te sturen, waarmee eigenaarsoverwegingen om een gezonde en stabiele organisatie op te zetten nogal eens ondergesneeuwd raken. Veel waterschappen geven als argument voor de gebrekkige scheiding dat de WGR hier onvoldoende mogelijkheden toe biedt. Dit is naar ons oordeel grotendeels een schijnargument. Er zijn voldoende mogelijkheden om zowel binnen de eigen organisatie als binnen het bestuur van de verbonden partij het eigenaarschap gescheiden van het opdrachtgeverschap te positioneren. De agendastelling zelf kan er bijvoorbeeld eenvoudig toe bijdragen. Bij de waterschappen zelf kan het eigenaarschap het beste bij de portefeuillehouder financiën worden onder gebracht die zodoende alle eigendom-relaties onderhoud, terwijl andere bestuursleden op de inhoud en daarmee de opdrachtgeversrol inhoud geven.

Dit vraagt echter wel een goede rolbewustheid en rolvastheid binnen het bestuur van zowel de verbonden partij als van het waterschap en de ambtelijke organisaties.

In het kader van het opdrachtgeverschap is een goede vraagarticulatie van belang. Zonder goede vraagarticulatie vindt immers geen goede leverantie plaats. Echter, de verbonden partij is meer dan alleen de opdrachtnemer. Zij zijn ook een eigendom van de deelnemende waterschappen, dat zijn waarde dient te behouden. Deze waterschappen hebben immers kapitaal (menselijk, materieel, kennis etc.) geïnvesteerd in de partij en hebben als eigenaar het belang een toekomstbestendige organisatie in de wereld te zetten. Bij sommige verbonden partijen wordt dit opgelost door dat het AB als aandeelhoudersvergadering fungeert en het DB als raad van commissarissen, terwijl de directeur meer als directeur bestuurder wordt gepositioneerd. De wet maakt dat goed mogelijk. Het gaat er dan wel om de besturingsfilosofie en governance daarop te enten. Verder is het dan ook belangrijk dat het DB niet te veel op de stoel van de directie van de verbonden partij gaat zitten en zijn taak m.b.t. de algemene leiding over de organisatie overneemt.

6. Reactie Vereniging Directeuren van Waterschappen

We hebben de bevindingen gedeeld met de Vereniging van Directeuren van Waterschappen. Zij hebben zeer positief gereageerd op onze bevindingen en zich voorgenomen samen een aantal stappen voor te bereiden opdat elk van de waterschappen de governance en aansturing van verbonden partijen kunnen verbeteren. (zij gaven een werkgroep de opdracht  “Ontwikkel een handreiking governance verbonden partijen”). Voor die aanpak hebben zij bestuurlijke steun. De waterschapsbesturen verwachten van hun secretaris-directeuren dat ze hun eigen verantwoordelijkheid nemen in de verbetering van de kwaliteit van de bedrijfsvoering van hun waterschappen.

7. Conclusies en aanbevelingen

Uit onze ervaring in de verschillende opdrachten bij diverse waterschappen en na bestudering van de verschillende jaarstukken van de waterschappen concluderen wij dat de governance rond verbonden partijen te wensen overlaat. Nu overheden steeds vaker[4] gebruik maken van samenwerkingsverbanden zullen verbonden partijen een steeds belangrijker plaats gaan innemen. Eigenaren hebben een duidelijk ander belang dan opdrachtgevers. Een deel van de problemen rond verbonden partijen is te verklaren, doordat het accent in de praktijk gelegd wordt bij de rol van opdrachtgever en die van eigenaar onder gesneeuwd raakt.

Ook bij de 22 waterschappen, die samen 70 verbonden partijen kennen, is zo winst te behalen in de governance. Onderzoek leverde op dat de aandacht voor dit vraagstuk groeiende is, maar bij de meerderheid van de waterschappen nog onderbelicht.

Dat vraagt dat zij zich zelf bewuster moeten gaan organiseren naar die verbonden partijen.

Dat kan door intern bestuurlijk en ambtelijk eigenaarschap en opdrachtgeverschap te (onder)scheiden en belangenconflicten die deze rollen oproepen een plek te geven in de eigen besluitvormingstrajecten betreffende de verbonden partijen.

[1] drs. Harry ter Braak en Erik Koopman MSc. zijn werkzaam voor Wagenaarhoes Organisatieadvies.en drs. Pauline van ’t Zelfde bij Inaction. Deze waarnemingen zijn gebaseerd op jarenlange ervaring die we hebben opgedaan in de verschillende opdrachten bij diverse waterschappen en op de bestudering van de jaarstukken van de waterschappen.

[2] Ter Braak, Harry en Wiertz, Esme, Tijdschrift voor Public Governance, audit & control nr. 3 juni 2015, Verbonden partijen: toekomstvast besturen.

[3] In “Ter Braak, Harry en Wiertz, Esmé, Tijdschrift voor Public Governance, audit & control, nr. 3, juni 2015, Verbonden partijen: toekomstvast besturen” ontleend aan J.Strikwerda, De Nederlandse Corporate Governance Code, van Gorcum.

[4] Natuurlijk kennen we de verbonden partijen al erg lang, maar bij de decentralisaties in het sociaal domein, de ontwikkeling van de omgevingsdiensten etc. schrijft de wetgever steeds meer in de organisatorische voorwaarden voor verlengd lokaal bestuur de samenwerking met andere overheden voor. Met de operatie “Storm” hebben de waterschappen vervolgens zelf het kabinet aangeboden te bekijken hoe ze samen efficiënter kunnen worden en daar ook een concrete ambitie bij geformuleerd.

Dit essay is met instemming van de auteurs opgenomen in het e-boek Publiek Risico: Essays.

 

Zicht op de toekomst: De wereld 80 jaar verder

Eric Frank* | 2018

Met interesse bekeek ik nog eens het boek Zicht op de toekomst – De wereld 80 jaar verder van de gebroeders Rudolf en Robbert Das, (tweeling 1929), technisch illustratoren, bouwkundig ontwerpers, futurologen, visionairs en auteurs. In dit boek kun je nog eens lezen – en vooral ook bekijken – over de achterliggende problematiek ter voorbereiding op de beoogde energietransmissie.

De bijdrage dateert van 1983 en betreft een 80-jarige visie. Nu na 35 jaar is goed te zien hoe juist de inzichten zijn en wat er mogelijk nog te wachten staat. Deze informatie helpt om zich een goed beeld te vormen van waar het om gaat, wat er hoognodig te doen valt en hoe er mogelijk mee om te gaan.

Tekening door Rudolf en Robbert Das.

Energie

De auteurs concluderen op het gebied van energie-ontwikkelingen in 1983, dat:

  • De voorraden aardolie en steenkool in respectievelijk 2050 en 2065 zijn uitgeput. De voorraad aardgas reikt tot ver in de 22ste eeuw. Aardolie, steenkool en aardgas zullen tot omstreeks 2050 de belangrijkste bronnen  van energie blijven, met alle vervuilingsproblemen van dien.
  • Naast kernsplitsing zal vooral kernfusie het leeuwendeel van de energie leveren. Over honderd jaar (ca. 2080) zal dat 36% en in de verdere toekomst meer dan de helft kunnen zijn.
  • In de verdere toekomst zal het aandeel zonne-energie tot ongeveer 15% kunnen stijgen.

Onder groene energie of natuurenergie worden alle energiebronnen van natuurlijke aardse oorsprong, zoals wind- en waterenergie, fotosynthese van plantaardige aard, warmte uit de diepere aardlagen en energie uit biologische processen verstaan. Voor de nu nog onderontwikkelde gebieden is zij de energiebron van de toekomst. Goedkoop en waarschijnlijk geen grote investeringen. Voorzien wordt dat in de verre toekomst de natuurenergie de tweede energiebron zal zijn. Dertig procent van de gestabiliseerde energiebehoefte van 100 miljard ton per jaar.

Echter, zal de aarde met benauwende vervuilingsproblemen te maken krijgen, vooral rond het jaar 2050 als steenkool en aardolie in de “uitverkoop” zijn en er meer dan vijf maal zoveel fossiele brandstoffen zullen worden verstookt. Pas tegen het eind van de 21ste eeuw verdwijnt met het laatste aardgas ook het vervuilingsspook van onze dan al veel schonere planeet.  Voor onze nazaten is dat in ieder geval een hoopvolle verwachting. Wellicht  maken kinderen geboren in 2084 door de betere gezondheidszorg en de toenemende welvaart die voortspruiten uit de goedkopere energie, de verbetering al mee.

Mentaliteitsverandering

Door het groeiend besef de wereld op dit vlak te moeten verbeteren vindt er over de hele wereld onder de jongeren een stormachtige mentaliteitsverandering plaats. Deze beweging van onderaf zal de wereld in de volgende jaren, dwars tegen tegenwerking en politieke druk in, veranderen.

Twee factoren maken dit onafwendbaar. In de eerste plaats zijn er de nieuwe technologische mogelijkheden, zoals de telecommunicatie via de ruimte. Deze zal politieke, ideologische, maatschappelijke en godsdienstige scheidsmuren slechten.

De tweede factor wordt gevormd door de groeiende mogelijkheid de hele mensheid te vernietigen. Deze ijzige dreiging zal ervoor zorgen dat opportunistische regimes worden ontmaskerd. Een nieuw wereldgeweten zal zich tegen deze universele zelfmoord verzetten en moet een bindende factor vormen. Er is geen alternatief.

Inmiddels zijn er nieuwe olie- en aardgasvoorraden ontdekt, waardoor de opwaartse druk op de prijzen beginnen af te nemen. Ook zijn processen voor de productie van waterstof ontdekt, die in de nabije toekomst een grootschalige, rendabele productie mogelijk maken. Zonder twijfel zal het gebruik van windenergie toenemen. Waterstof dreigt olie als energiedrager te onttronen. De OPEC-landen proberen in samenwerking met de multinationale olie-exploitanten deze ontwikkeling tegen te houden door een scherpe prijsdaling en een hogere olieproductie.

Naarmate de productie van waterstof toeneemt, wordt de neerwaartse druk op de olieprijs groter. De chemische industrie kan daarvan profiteren door zeer lage grondstofprijzen en lage energiekosten.

Het uiterst kostbare onderzoek naar kernfusie (dus niet te verwarren met kernsplitsing), een middel om het energievraagstuk definitief op te lossen, wordt sterk vertraagd of komt tot stilstand.

Wrevel en vijandigheid

Het zal duidelijk zijn dat gebeurtenissen, zoals in bovenstaand voorbeeld geschetst, in een in machtsblokken verdeelde wereld wrevel en vijandigheid moeten opwekken. Landen die ernstig worden benadeeld en in het bezit zijn van atoomwapens kunnen met zware chantage proberen hun positie te handhaven. (Dit verklaart o.a. de huidige politieke spanningen, red.) Van alle wereldproblemen is het energieprobleem het meest internationale.

De grote multinationale ondernemingen (met een sterke lobby red.) spelen hierin nog een grote rol. Zij zijn uitgegroeid tot schijnbaar onaantastbare bolwerken van kapitaal, kennis en marktbeheersing. De laatste tijd worden zij echter meer en meer het doelwit van de ontwikkelingslanden die grondstoffen bezitten en een grotere vinger in de pap willen. (Zie ook het belang van China die strategische investeringen in Afrikaanse landen doet. Europa heeft wat dat betreft aardig zitten sukkelen, red).

Ten slotte

Een blik uit het verleden kan de geest in het heden doen scherpen. Deels is er niets nieuws onder de zon, deels kan het dienen om de dialoog nog gerichter te voeren. En bovenal de schitterende illustraties in het boek maakten mij duidelijk dat een voltooide energietransitie de nieuwe toekomst is.

Bibliografie

Das, R. en Das, R. (1983) Zicht op de toekomst: De wereld 80 jaar verder. Amsterdam: Elsevier

* Eric Frank was manager public affairs van de BNG Bank en directeur van PRIMO Nederland