Jan Willem Dijk, Theo Dijkstra, Eric Frank en Jack Kruf | 2015

Over een paradox en de zoektocht. Een essay naar aanleiding van een ronde tafel op uitnodiging van de gemeenten Assen, Groningen en Leeuwarden. Een multidisciplinair gezelschap buigt zich over de volgende vraag: ‘Wat zijn belangrijke waarden in het krachtenveld tussen cijfers en controle aan de ene kant en waarden en vertrouwen aan de andere kant?’ Samengevat zijn er de volgende beelden en gedachten:

• Een goede balans tussen gewekte verwachtingen en gerealiseerde uitkomsten is voor elke bestuurder en manager een waarde op zichzelf. Eerlijkheid en realisme wat wel en niet bereikt kan worden of als zeer waardevol beschouwd. Daarbij wordt aangetekend dat er voor elke bestuurder en manager het besef mag zijn dat het effect van overheidsbeleid op de samenleving niet overschat moet worden en te allen tijde in goed perspectief dient te worden geplaatst, zowel binnen de eigen organisatie als naar de samenleving. Openheid over wat kan en niet kan en vooral helder zijn over feiten wordt als randvoorwaardelijk beschouwd om de juiste balans te kunnen vinden.
• De persoonlijke basishouding van bestuurders en managers zelve wordt als cruciaal gezien om enerzijds het vertrouwen van de samenleving te verkrijgen en anderzijds het vertrouwen aan de samenleving met haar burgers, instellingen en bedrijven te geven. Wat bijdraagt aan dit vertrouwen is transparantie als basishouding, authenticiteit van denken en voelen (dit ook uitspreken), integriteit en vooral verantwoordelijkheidsbesef jegens het voorliggende vraagstuk. Van beide kanten dus: burger én overheid. Bestuurbaarheid op basis van vertrouwen kan voor de meeste deelnemers alleen als sprake is van een goede relatie, van echte samenspraak en zichtbaar samenspel. Niet onbelangrijk daarbij is ook steeds terug te koppelen of terug te schakelen als bijsturing nodig is. Immers processen lopen nooit lineair of strak gepland. Het gaat altijd anders, omdat de de dynamiek zo groot is. Terugkoppelen dus.
• Kader voor vertrouwen is dat het besturen nu eenmaal niet bestaat uit allemaal gecontroleerde estafettelopen, maar dat de dynamiek erg groot is en dat er dus af en toe zaken fout kunnen gaan. Fouten maken mag, zou het uitgangspunt moeten zijn. In onze cultuur en ons systeem kan dat niet zomaar. De media en ons bestel lijken een permanente druk te leggen op het afstraffen van fouten. Als deze perceptie jegens fouten anders zou zijn en geaccepteerd als onderdeel van goed bestuur, zou vertrouwen gemakkelijker opgebouwd en onderhouden kunnen worden. Op de risicoregelreflex wordt kort ingegaan: fouten leiden vaak tot opzegging van vertrouwen en tot meer controle.
• Wendbaarheid en flexibiliteit van de overheid wordt gezien als een kernhouding om adequaat te kunnen inspelen op de behoefte van de samenleving. Het daarbij als bestuur en management permanent toegankelijk zijn en altijd openstaan voor veranderingen in de samenleving, oog hebben voor relevante trends en ontwikkelingen lijken kerncompetenties. Alertheid op veranderingen leidt bij burgers en bedrijven tot het gevoel van nabijheid en dat levert veel vertrouwen op.
• Een gedegen analyse van maatschappelijke kosten en baten helpt om het speelveld met burgers en bedrijven van tevoren goed te kunnen bepalen. En dit samen oppakken al helemaal. Het accent leggen bij participatie en partnerschap wordt gezien als de basis voor vertrouwen. Het oog van bestuurders dient daarbij vooral gericht te zijn op het collectief welbevinden in de publieke ruimte. Bij het besturen zou nog meer het accent gelegd kunnen worden op maatschappelijke doelen (outcome) die hiervoor staan, veel meer nog dan op het behalen van resultaten sec (output). Het speelveld verruimen is het devies en draagt bij aan samen en dus aan vertrouwen.
• Daarnaast wordt het aanwenden van in de samenleving aanwezige expertise en creativiteit als elementair gezien. Ruimte bieden in debat voor emoties en gevoelens draagt bij aan vertrouwen. Heb daarnaast als bestuurder vertrouwen in de expertise van je burgers en bedrijven. Er zijn veel verstandige burgers die autonoom en zonder inmenging of bemoeienis van de overheid heel veel voor elkaar kunnen krijgen. Stel daarbij heldere maatschappelijke kaders en laat een deel van uitvoering dan ook los. Kaderen én loslaten in één beweging, dat is de uitdaging voor veel bestuurders en managers.
• Vertrouwen kan alleen bestaan bij respect voor elkaar en eerlijkheid jegens elkaar. Het is een basisprincipe in de relatie overheid en burger/bedrijf voor het geven van vertrouwen, het sturen op waarden en het loslaten van de focus op cijfers en controle. Vertrouwen geven vanuit de overheid impliceert luisteren, dialoog zoeken, absolute openheid betrachten, afspraken maken en altijd nakomen, veiligheid bieden, waarderend zijn.

Jan Willem Dijk, concerncontroller gemeente Assen: “De faciliterende rol van de overheid is uitgangspunt in het collegeprogramma van de gemeente Assen: niet zorgen voor, maar zorgen dat.”

Harry Bevers, raadslid gemeente Leeuwarden: “Ik denk dat je nog steeds cijfers nodig hebt als het gaat om accounting & control. Waarden spelen natuurlijk ook een rol, maar het is lastiger omdat iedereen andere waarden heeft. Het vraagt dus om goede en eenduidige ‘taal’. Het gebruik van outcome criteria (nut, effect en impact) in de jeugdzorg is volgens mij wel een goed voorbeeld waarbij het effect op maatschappelijke doelstellingen (waarden) wordt gemeten Met de tendens van controle naar vertrouwen ben ik het eens. De ervaring leert dat vooral de overheid dat bijzonder eng vindt. Kijk maar naar alle regelgeving en vergunningen, in plaats van bijvoorbeeld algemene regels. Gemeenten moeten veel meer loslaten, dat geldt ook voor het Rijk als het gaat om de decentralisaties. Je gaat erover of niet.”

Theo Dijkstra, concerncontroller gemeente Groningen (laatste dag) én gemeentesecretaris gemeente Assen (eerste dag): “Er is sprake van een dilemma bij het sturen op vertrouwen (versus controle) en waarden (versus cijfers). Het is eigenlijk een beweging die tegen de tijdgeest ingaat. De overheid lijkt zich in toenemende mate te moeten verantwoorden voor haar handelen. Zeker als er iets is misgegaan (vergelijk Haaksbergen). Dat geldt ook voor overheden onderling en intern. Het is dus zoeken naar maatregelen en initiatieven die als een hefboom kunnen werken voor deze beweging. Simons (1995) heeft daar jaren geleden al een interessant boek over geschreven.”

Atze Dijkstra, directeur Samenwerkingsverband Noord-Nederland: “Bij ons is persoonlijk leiderschap een belangrijk thema. De reden voor dit thema is dat medewerkers voorheen bij veel interne controle minder eigen verantwoordelijkheid droegen, waardoor meer fouten werden gemaakt en dit nóg meer interne controle rechtvaardigde. Persoonlijk leiderschap betekent dat medewerkers tijdig en bij de juiste persoon ondersteuning dienen te vragen. Het interne controle proces is gericht op procesverbetering en kennisdeling. De uitdaging is om medewerkers bewust te maken van het onbekende en een setting te creëren waarin vragen stellen als zeer positief wordt ervaren. We hebben de vicieuze cirkel van steeds meer interne controle doorbroken.”

Kees Swagerman, wethouder gemeente Oldambt: “Wat ik probeer te doen sinds mijn aantreden als wethouder op 11 juni jl. is te komen tot het delen van cijfers en een begroting waarbij input van alle politieke partijen in de raad in een vroeg stadium wordt ingebracht. Dit om een zo groot mogelijk draagvlak en volwaardige input te krijgen. Dat houdt ook bijvoorbeeld in de integratie van Interbestuurlijk Toezicht bij jaarlijkse stukken om cijfers nog meer te koppelen aan prestaties. Uiteindelijk moet dit natuurlijk leiden tot waarden en vertrouwen bij een bredere groep mensen.

We hebben ook gebouwd aan een systematiek om de ontwikkelingen bij de 3 decentralisaties te volgen en te kunnen rapporteren aan de raden en anderen. Daarnaast vraagt dit alles ook een veranderende inzet van ambtenaren. Kijkend naar de inwoners zijn we nu ook bezig om een app aan te schaffen en betere gegevens aan te leveren aan http://www.waarstaatjegemeente.nl. In principe is mijn uitgangspositie dat maximale transparantie zal leiden tot vertrouwen in waarden. Grootste probleem wordt volgens mij om de gehanteerde systematiek uit het verleden zo neer te zetten in een ‘nieuwe’ benadering dat we inderdaad komen tot toename in waarde en vertrouwen.”

Huibert van Wijngaarden, Managing partner Curro+Co, Lid stuurgroep RISNET: “Dit thema speelt een centrale rol in mijn werk als directie- en managementconsultant,
in het kader van de strategie- en organisatieveranderingen waar vele bedrijven/ organisaties momenteel mee te maken hebben. Ook het Risk Maturity Model dat ik recent voor RISNET heb ontwikkeld gaat hierover. Cijfers en controle zijn aspecten van het ‘planning & control‘ paradigma. Dit paradigma is in de vorige eeuw leidend geweest. Centraal daarin stonden resultaatgerichtheid en compliance (= cijfers en controle). We leven nu op het kantelpunt naar het ‘doelen & participatie‘ paradigma.

Daarin staan doelgerichtheid en commitment centraal. Die thema’s hebben niet alleen waarden en vertrouwen nodig, ze creëren ook hogere waarden en dieper vertrouwen. Dit zijn oorspronkelijke cultuuraspecten in West-Europa, herkenbaar in het Rijnlands model. Veel organisaties beschouwen dit als gewone verandering. Dat is per definitie onjuist: een paradigmashift – waar het hier over gaat – is een transitie. Want het vereist houding en gedrag dat fundamenteel verschilt van het oude paradigma. Deze verwarring is de oorzaak van de vele mislukte ‘verandertrajecten’, die feitelijk nog zijn vormgegeven volgens het paradigma planning & control. Waardoor alles steeds weer bij het oude blijft of zelfs verslechtert (sturingsparadox).

Deze ontwikkeling leeft op vele werkvloeren. Het zijn echter de bestuurders, directies en het management die het voortouw zullen moeten nemen. Enerzijds door op een andere (passende) manier te gaan besturen en beheersen. Anderzijds door het creëren van de omstandigheden die het gewenste gedrag mogelijk maken enfaciliteren. Overigens is deze ontwikkeling niet voorbehouden aan risicomanagement of governance. Het is ook zichtbaar in andere bedrijfsdisciplines en op macroniveau in technologische en sociale ontwikkelingen. Het is een maatschappelijk verschijnsel.”

Wouter slob, gemeentesecretaris Medemblik: “Je moet als organisatie zorgen dat er ruimte komt aan de randen van het bedrijf of de gemeente, door innovaties te creëren waar openheid, eerlijkheid en kwetsbaarheid de basis zijn …”

Publieke waarde en publiek risico

Jack Kruf, president PRIMO Europe, formuleert de internationale benadering: “De vereniging hanteert in haar aanpak en werkwijze het begrip publieke waarde, zoals is gedefinieerd door Professor Mark H. Moore, Harvard Kennedy School, als één van de vertrekpunten van haar handelen.

De waarde die de overheid creëert door haar burgers en die burgers zelf waarderen.

Het andere vertrekpunt is publiek risico. Er is de definitie, zoals is beschreven door de International Organization for Standardization (ISO) te Genève in de standaard ISO 31000: risico is het effect van onzekerheid op doelen. Maar deze definitie is eigenlijk niet precies genoeg voor het gebruik in het publieke domein. Zij is te algemeen en eigenlijk moeilijk te begrijpen. Het is een compromis-definitie uit de vele ISO-standaarden met elk een eigen definitie van de term risico.

Als het handelen van overheden erop gericht is gericht om de gekozen (de kiezer) en in het collegeprogramma vastgestelde publieke waarden te realiseren. Onzekerheden in de omgeving van de gemeente kunnen leiden tot forse afwijkingen in die doelbereiking. Maar ook het negeren van zekerheden. Vele voorbeelden zijn hiervan te noemen. Voor de vereniging is risico gekoppeld aan waarde. De volgende definitie wordt gehanteerd:

Risico is de mogelijke schade aan de nagestreefde waarde.

Vanuit dit perspectief kan een publiek risico worden beschouwd als een afwijking van de nagestreefde (lees: in ons democratisch systeem gekozen) publieke waarde, zoals daar zijn veiligheid, sociale samenhang en stabiliteit, een project dat binnen tijd en budget moet worden afgerond, optimale zorg voor onze jeugd, een goed klimaat voor ondernemers of de natuurlijke omgeving die in balans is (lees: autonoom biodivers). In feite alle zaken die burgers waarderen als het meest belangrijk.

Afwijkingen zijn dan een door cyberaanvallen ontwrichte organisatie, een sociaal niet-uitgebalanceerde wijk of buurt, budgetoverschrijdingen c.q. verspilling van belastinggeld door een niet haalbare strategie, de jeugd die onvoldoende zorg ontvangt door een gefragmenteerd zorgsysteem, suboptimale economische ontwikkeling door slechte samenwerking tussen overheid, onderwijsinstellingen en bedrijfsleven binnen regionale ontwikkelingsprogramma’s, het structureel verlies van natuurlijke habitats en biodiversiteit, vervuiling, armoede, verval.

The Economist definieerde risico in één van haar artikelen over het ontstaan en de aanpak van de wereldwijde crisis in 2008, kort en krachtig als volgt:

Risico is de afwijking van het doel.

Zouden we deze definitie hanteren dan gaat publiek risicomanagement dus direct over het realiseren van het gemeentelijk collegeprogramma – met de daarin door het college van Burgemeester en Wethouders beschreven en nagestreefde publieke waarden – en het minimaliseren van de afwijkingen daarvan”.

Global Risks Report

Actuele wereldwijde risico’s zijn helder beschreven in het Global Risks report
2015 van het World Economic Forum. Het rapport geeft trends, benchmarks en ontwikkelingen rondom wereldwijde risico’s, die voor een belangrijk deel het publieke domein direct of indirect raken. Dit rapport wordt jaarlijks in de derde week van januari gepubliceerd. Nu voor de 10e keer. Het bevat inzichten en perspectieven van leiders uit de wereld van overheid, niet- gouvernementele organisaties, bedrijfsleven en wetenschap.

Keynote Kees Tillema

Gastspreker en auteur Kees Tillema verzorgt de keynote deze middag. Hij neemt het stokje over voor zijn presentatie op basis van interactieve deelname. Hij schetst zijn achtergrond en zijn werkzaamheden voor de Universiteit Groningen. Tillema: “Veel organisaties bevinden zich in een neurotische spagaat. Aan de ene kant verlangen ze naar vormen van samenwerking waarin autonomie, vertrouwen, motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden door regels, normen, kaders, structuren en andere typen van control. Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken ‘de systemen’ het vaak te winnen van ‘de mensen’”. Met alle risico’s en valkuilen van dien. Hoe kunnen wij nu vertrouwenssystemen beheersbaar maken?

Het antwoord lijkt eenvoudig: minder regels en meer vrijheid, zo stelt Tillema. Een thema dat hij in zijn boek “Van cijfers naar waarden” gedegen heeft uitgewerkt. Voorbeelden over vertrouwen versus wantrouwen worden gegeven. Als een manager met een medewerker wil gaan praten over meer vertrouwen, dan kan de medewerker het gevoel hebben dat dat is geboren uit in eerste instantie wantrouwen jegens haar of hem. En dat geeft weer geen vertrouwen in de manager. Als je constant wordt gewantrouwd dan ga je je ernaar gedragen, zo luidde een conclusie.

In organisaties zitten “hidden tigers”. Welke risico’s liggen op de loer, die men niet zo een-twee-drie ziet? Mensen houden zich teveel aan het bekende en komen moeilijk van het pad af. Kiezen vaak voor de veilige manier. Tillema duidt dit aan met de linker hersenhelft. De rechter helft echter gaat voor de uitdaging, het onbekende, de creativiteit. Het pad met aanzienlijk meer risico’s, maar ook met veel meer kansen. Hij legt uit over de verschillen tussen de economische mens en de sociale mens. Heeft het over opleggen van regels en de invloed van de mens daarop. Als gevolg moeten dan weer de regels worden bijgesteld of aangescherpt et cetera. Ook gaf Tillema aan dat niet-risiconemers (o.a. in de bankwereld) het momenteel nog voor het zeggen hebben. Echter, dit systeem is onhoudbaar en in feite aan een kanteling toe.

Gemeentesecretaris Arie Van Eck en de wethouders Jeltje Hoekstra-Sikkema en Theo Berends gaan in op de korte termijn horizon van het politiek bestuur. Bestuurders willen geen gedoe, willen overleven en zelfs herkozen worden. Er werd aangegeven dat bij het VNG-congres ook werd gesproken over deze waarden en hun besturing. Hoe doe je dat eigenlijk?

Veranderen is moeilijk. Nou en? Is eng. Nou en? Hierop ging de gespreksleider door en stelde iedere keer weer de vraag erachter ‘nou en?’. “Veranderen moet, risico’s moeten worden gezien en aanvaard als uitdaging, als kansen”, vindt Tillema.

Ten slotte

Tillema heeft het over de systeemwereld en de leefwereld. Hij pleit om vanuit
de leefwereld te handelen. Kruf stelt de vraag: wat is in het publieke domein het probleem eigenlijk? Waar gaat het om? Hierop volgt een discussie over besturen en aansturen, over vertrouwen versus wantrouwen en over het belang van communicatie. Iedere deelnemer heeft uit eigen ervaring wel iets negatiefs te melden. Iets dat ontwikkelingen en vooruitgang kan dwarsbomen c.q. ophouden. De voorzitter vraagtspecifiek aan aanwezige wethouders wat wij zouden kunnen doen om een huidig,stagnerend, systeem te doorbreken? Als antwoorden kwamen naar voren:

• Mensen onderdeel van het verhaal en verantwoordelijkheden maken.
• Bestuurders willen blijven vasthouden aan zoals zij het willen, in plaats van overlaten aan de deskundigheid van de maatschappij zelf en het vertrouwen te geven.
• Vanuit je zekerheid als bestuurder je toch kwetsbaar opstellen voor de burger. Blijkbaar is ca. 95% van de burgers tevreden. De overige 5% heeft creatieve ideeën.

Kees Tillema geeft nog een handvat: Waar kan ik in de nabije toekomst connecties leggen? Interfereren in de context. Werksetting, relaties met mensen. Resultaat wordt niet alleen beter, maar vooral ook duurzamer. Als laatste opmerking van één van de deelnemers: “Toon eerst je kwetsbaarheid. Laat zien waar je bang voor bent en ga erover in dialoog.” Het zijn wijze woorden.

---

Bibliografie

Geest, Yuri van en Salim Ismail (2015) Exponentiële organisaties: waarom nieuwe organisaties tien keer beter, sneller en goedkoper zijn – en hoe jij dat ook wordt. Amsterdam: Business Contact

Kruf, Jack (2014) Publieke waarden en risico’s. Brussel: PRIMO Europe

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Verantwoord omgaan met risico’s.

Simons, Robert (1995) Levers of Control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston, Harvard Business School Press

Slob, Wouter (2015) Loslaten en vertrouwen. Den Haag: PRIMO Nederland

Taleb, Nassim Nicolas (2013) Antifragiel: Dingen die baat hebben bij wanorde. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds

Tillema, Kees (2013) Van Cijfers naar waarden. Deventer: Vakmedianet Management