Categorie: Report

Nørby Committee’s Report

Copenhagen Stock Exchange | 2001

Following the release of the Cadbury report in 1992, Denmark formulated their recommendations for good corporate governance. In 2001 The Nørby Committee’s Report on Corporate Governance in Denmark was published.

“Over the past 15-20 years, the international arena has witnessed a significant public debate about which major principles should be employed to govern companies. The general term for these principles is corporate governance, a concept that is difficult to translate into Danish. In our opinion the concept can be defined as:

“The goals, according to which a company is managed, and the major principles and frameworks which regulate the interaction between the company’s managerial bodies, the owners as well as other parties, who are directly influenced by the company’s dispositions and business (in this context jointly referred to as the company’s stakeholders). Stakeholders include employees, creditors, suppliers, customers and the local community.””

The report formulates the recommendation (p. 15, part 2 of the report) to build risk management as an integral part of good governance.

“Efficient risk management is a prerequisite for the board being able to perform the tasks for which it is responsible in the best possible way. Thus it is important that the board ensures that there are appropriate systems for risk management in place and, moreover, ensures that such systems meet the requirements of the company at any time. The purpose of risk management is: 

  • To develop and maintain an understanding within the organisation of the company’s strategic and operational goals, including identification of the critical success factors. 
  • To analyse these possibilities and challenges, which are connected with the realisation of the above goals and to analyse the risk of these goals not being met. 
  • To analyse the most important activities of the company in order to identify the risks attached hereto.

Risk management also focuses on procedures for damage control, the formation of contracts, safety at work, environmental issues and safeguarding physical values. It is recommended that the board ensures that the management establishes efficient risk management systems and that the board continuously follows up on these in order to ensure that they always work efficiently in the light of the company’s requirements. As required, but at least once a year, the board should evaluate the company’s risk management and by establishing the risk policy, decide on the company’s risk-taking including insurance, currency and investment policies. 

The risk management system must define the risk and describe how this risk is eliminated, controlled or hedged on a continuous basis. In that connection the board should consider how any collaboration with the company’s external audit could contribute to the risk management and to what extent the internal audit could be part of the risk management.”

Bibliography

Nørby Committee (2001) Corporate Governance in Denmark: recommendations for good corporate governance in Denmark. Copenhagen: Copenhagen Stock Exchange.

This publication is part of Ecosystem City: Lessons from the Forest

The UK Government Resilience Framework

HM Government, Cabinet Office | 2022

The professionalism and commitment of the people who contribute to the UK’s resilience is extraordinary, and we have a well-established framework for civil protection in the UK. But the last few years have exposed the need to build on these strong foundations and strengthen our resilience to prevent better, mitigate, respond to and recover from the nation’s risks. That is why the UK Government committed, in the Integrated Review, to a new Resilience Strategy: The UK Government Resilience Framework (pdf) or online.

The framework is the first articulation of how the UK Government will deliver on a new strategic approach to resilience. It is based on three core principles:

  • A developed and shared understanding of our civil contingencies risks is fundamental.
  • Prevention rather than cure wherever possible: a greater emphasis on preparation and prevention.
  • Resilience is a ‘whole of society’ endeavour, so we must be more transparent and empower everyone to make a contribution.

This framework focuses on the foundational building blocks of resilience, setting out the plan for 2030 to strengthen the frameworks, systems and capabilities which underpin the UK’s resilience to all civil contingencies risks. The framework’s implementation window reflects the UK Government’s long-term commitment to the systemic changes needed to strengthen resilience over time and matches the commitments made in the Integrated Review. Delivery has already begun, and we are making quick progress on our commitments, with 12 expected to be completed by 2025. This framework represents a package of measures to broaden and strengthen the resilience system centred on six themes:

  • Risk.
  • Responsibility and accountability.
  • Partnership.
  • Community.
  • Investment.
  • Skills.

For each theme, this framework aims to demonstrate how our proposals will deliver tangible changes and benefits for those working in the resilience system and the public.

From Annex D. Acronyms and definitions

Crisis: An event or series of events that represents a critical threat to the health, safety, security, or well-being of a community or other large group of people, usually over a wider area.

Resilience: The ability to anticipate, assess, prevent, mitigate, respond to, and recover from natural hazards, deliberate attacks, geopolitical instability, disease outbreaks, and other disruptive events, civil emergencies or threats to our way of life.

Risk: An event, person or object which could cause loss of life or injury, damage to infrastructure, social and economic disruption or environmental degradation.

Oliver Dowden, Chancellor of the Duchy of Lancaster: “These are unsettled and troubling times. Russia’s brutal invasion of Ukraine; the wide-ranging impacts of the COVID-19 pandemic; increasing signs of the impact of climate change; and constant and evolving cyber challenges are recent examples of an evolving threat picture.

We live in an increasingly volatile world, defined by geopolitical and geoeconomic shifts, rapid technological change and a changing climate. This context means that crises will have far-reaching consequences and are likely to be greater in frequency and scale in the next decade than we have been used to. We have a responsibility to prepare for this future.

This challenge is not unique to the United Kingdom but faced by countries around the world. However, we must act now to bolster the United Kingdom’s resilience and ensure we have plans to prepare for and mitigate a wide range of risks when they arise on our shores, ensuring we can face the future confidently.

We have bold and comprehensive plans to build resilience to specific risks. We have launched our Net Zero Strategy, the National Cyber Strategy and the British Energy Security Strategy, all of which tackle some of the most pressing challenges we face. We are also refreshing our Integrated Review to ensure that the UK’s security, defence, development and foreign policy strategy keeps pace with the evolving environment.

But alongside these plans, we must strengthen the underpinning systems that provide our resilience to all risks. This UK Government Resilience Framework is our plan to achieve this… This Framework is a broad and tangible set of actions. It is the first step in our commitment to develop a wide and strategic approach to resilience. We are committed to working with partners, industry and academia from across the UK to implement this Framework but also as we continue to develop our approach.

A strong resilience system – including UK Government departments, devolved administrations, local authorities, emergency services and the private and voluntary and community sectors – is more important than ever.

Working together to build our national resilience will mean we are better equipped to tackle the challenges that come our way, ensuring businesses grow, our communities thrive, and citizens can build a brighter future.”

This publication is part of Ecosystem City: Lessons from the Forest

Wat zou Harrie doen?

Risicomanagement in de gemeente Haarlem

Gemeente Haarlem | 2017

Wij stellen je graag voor aan Harrie. HARRIE staat voor: HAaRlems RIsicomanagement Expertisenetwerk. Harrie is een dynamisch kennisnetwerk op het gebied van risicomanagement, dat getrokken wordt door onze risico-coördinatoren en concerncontrol. Iedereen die zich bezig houdt met risicomanagement kan zich hierbij aansluiten. Wie meer wil weten over risicomanagement of het invoeren daarvan, kan een beroep doen op Harrie, want Harrie wil graag dat we binnen de gemeente bewust omgegaan met risico’s.

In dit boekje hanteert Harrie een aantal uitgangspunten. Hierin zijn de basisprincipes van risicomanagement verwerkt. Voor wie concreet met risicomanagement aan de slag wil, licht Harrie alle stappen toe die doorlopen moeten worden in het cyclische proces van risicomanagement. Voor alle stappen geeft Harrie een aantal geschikte methodieken en enkele praktische adviezen.

Voor diegenen die graag willen weten hoe je risico management kunt verankeren in je project of organisatie, reikt Harrie een model aan dat gebaseerd is op de ISO 31000 norm die we hanteren in de Richtlijn Risicomanagement. Hierin heeft Harrie ook een aantal vragen opgenomen waarmee je op hoofdlijnen kunt bepalen of je de juiste condities hebt gecreëerd voor effectief risicomanagement. Mocht je in de praktijk vastlopen, dan zijn die vragen tegelijk een handig hulpmiddel om te achterhalen hoe dat komt.

Dit boekje is geen handboek risicomanagement. Doel van het boek is tweeledig: er voor zorgen dat we in Haarlem bewust omgaan met risico’s en spraakverwarring voorkomen door het creëren van een gemeenschappelijke taal. Voor dat laatste heeft Harrie in de bijlage een begrippenlijst bijgevoegd. Wie meer wil weten, wordt door Harrie doorverwezen naar relevante vakliteratuur, websites, opleidingen of naar Harrie zelf.

Harrie neemt daarmee wel een risico, want hoe meer Harrie er in slaagt om risicomanagement te stimuleren, hoe meer er een beroep op hem zal worden gedaan. Harrie neemt dit risico bewust.

Download Harrie

Risicomanagement: Wat zou Arie doen?

Gemeente Amsterdam | 2010

ARIE staat voor: Amsterdams RIsicomanagement Expertisenetwerk. Arie is een dynamisch kennisnetwerk op het gebied van risicomanagement. Iedereen die
zich bezig houdt met risicomanagement kan zich hierbij aansluiten. Wie meer wil weten over risicomanagement of het invoeren daarvan, kan een beroep doen op Arie, want Arie wil graag dat we binnen de gemeente bewust omgegaan met risico’s.

In dit boekje hanteert Arie een aantal uitgangspunten. Hierin zijn de basisprincipes van risicomanagement verwerkt. Voor wie concreet met risicomanagement aan de slag wil, licht Arie alle stappen toe die doorlopen moeten worden in het cyclische proces van risico­ management. Voor alle stappen wordt een aantal geschikte methodieken en enkele praktische adviezen aangereikt.

Voor diegenen die graag willen weten hoe je risicomanagement kunt verankeren in je project of organisatie, reikt Arie in hoofdstuk 5 een model aan dat gebaseerd is op de ISO 31000 norm. Hierin heeft Arie ook een aantal vragen opgenomen waarmee je op hoofdlijnen kunt bepalen of je de juiste condities hebt gecreëerd voor effectief risicomanagement. Mocht je in de praktijk vastlopen, dan zijn die vragen tegelijk een handig hulpmiddel om te achterhalen hoe dat komt.

Dit boekje is geen handboek risicomanagement. Doel van het boek is tweeledig: er voor zorgen dat we in Amsterdam bewust omgaan met risico’s en spraakverwarring voorkomen door het creëren van een gemeenschappelijke taal. Voor dat laatste heeft Arie in de bijlage een begrippenlijst bijgevoegd.

Wie meer wil weten, wordt door Arie doorverwezen naar relevante vakliteratuur, websites, opleidingen of naar Arie zelf. Arie neemt daarmee wel een risico, want hoe meer Arie er in slaagt om risicomanagement te stimuleren, hoe meer er een beroep op hem zal worden gedaan. Arie neemt dit risico bewust.

Download Arie

Gezocht: Diplomatieke amokmaker

Perspectieven op de toekomst, aan de vooravond van de benoeming van de derde deltacommissaris

Kees Lambregtse, Roland Heijnen, Jasper Groebe, Babs van den Broek | 2023, NSOB

De wateropgave is diepgeworteld in de geschiedenis van ons land. Nederland leeft met water. We wanen ons veilig achter de dijken, maar misschien is dat wel te lichtzinnig gedacht. Het water blijft ons immers geregeld verrassen. Water raakt ons allemaal. Dat was de reden waarom wij met z’n vieren voor deze eindopdracht kozen: het onderzoek naar de rol en positie van de deltacommissaris.

De dijken langs de grote rivieren hielden het ternauwernood, maar op 30 januari brak de dijk langs de Dommel bij Den Bosch door, waardoor de achterliggende polder en de rondweg A2 onderliepen. De 180.000 inwoners van de Bommelerwaard en lage delen van de Betuwe werden geëvacueerd. Een gigantische operatie. Op 1 februari werd het kritiek bij Ochten, toen de Waaldijk daar ging schuiven. Op 2 februari werd bij Lobith een topstand van 16,68+NAP gehaald. Daarna ging het water zakken, maar het duurde nog dagen voor het gevaar helemaal was geweken. Het besef dat we bij extreem weer helemaal niet zo veilig achter de dijken zijn, dreunde nog tijden na.
Een spannend verhaal van vroeger, zo lijkt het, maar niets is minder waar. Hoe lang zijn we nog veilig achter de dijken? Mogelijk is de zeespiegel over 50 jaar meer dan een meter gestegen. Terwijl bij de bouw van de indrukwekkende Deltawerken rekening gehouden is met een zeespiegelstijging van 40 centimeter. Dat maakt het vraagstuk van het water urgenter en politieker dan het lang is geweest.

Samenvatting

Door de staf Deltacommissaris is de vraag gesteld hoe de rol en positie van de Deltacommissaris is te borgen of te versterken in het licht van steeds urgentere opgaven. Een zeer actuele vraag aan de vooravond van de benoeming van de derde deltacommissaris.

In de periode januari – juni 2023 hebben we het onderzoek uitgevoerd: “Welk advies is te formuleren over de positionering van het instituut deltacommissaris, in het licht van de beoogde ambities, de veranderende water- opgaven en de publieke waarde die de deltacommissaris realiseert?”
In dit adviesrapport beschrijven wij allereerst de ontstaansgeschiedenis, het institutionele speelveld en de ontwik- keling van het instituut in de tijd. We schetsen met welk doel de deltacommissaris is ingesteld en hoe de wetgever heeft nagedacht over de positionering. We beschrijven de positie van de deltacommissaris binnen het institutionele systeem van partijen die samenwerken aan opgaven op het vlak van waterveiligheid, zoetwater en klimaatadaptatie. We onderzoeken hoe organisaties met elkaar samenwerken door te kijken naar de interactie tussen personen. Hierin is de publieke waarde van de deltacommissaris de rode draad. Dit alles geeft inzicht in mogelijke interventies voor verandering.

We hebben hiervoor een theoretische lens gecreëerd om met scherpe blik naar de deltacommissaris en zijn omgeving te kunnen kijken en de gelaagdheid van waarde, rol en positie van het instituut in beelden te vangen. Daarbij baseren wij ons op concepten en invalshoeken uit de ‘institutionele theorie’; een stroming binnen de bestuurskunde en organisatiewetenschappen. Naast literatuurstudie spraken we met zo’n veertig stakeholders, zaten we als ‘fly on the wall’ bij werkoverleggen van de staf en namen we deel aan een watercongres en werkbezoeken van de deltacommissaris. Deze activiteiten leverden ons naast pakkende metaforen een rijk palet van beelden op.

Op basis van onze institutionele analyse met behulp van vele citaten uit de interviews brengen we in dit rapport de publieke waarde in beeld die de deltacommissaris levert. De spanningen, dilemma’s en paradoxen die in het systeem aanwezig zijn tekenden we op. Uit de literatuur en de gesprekken filteren we kernbegrippen die we als ‘sensitizing concepts’ gebruiken. Op deze manier komen we tot vier richtinggevende ontwikkelperspectieven die we beschrijven aan de hand van passende metaforen: Zekering, Vuurtoren, Klimaatcommissaris en Hefboom. Deze perspectieven bieden aanknopingspunten om waarden bespreekbaar te maken die moeten worden geborgd of versterkt in het systeem en stellen daarbij de vraag of de deltacommissaris hierin een rol moet spelen.

Uit de gesprekken komt een kleurrijk beeld naar voren van publieke waarden die aan de deltacommissaris worden toegedicht. Soms zijn die beelden tegenstrijdig. Daaruit blijkt dat de publieke waarde van de deltacommissaris op heel verschillende manieren wordt beleefd. Zeker is dat de waarde van de deltacommissaris alom wordt gezien. Dat biedt een kans, maar hieraan zit ook een risico: de verschillen kunnen tot een ambigu en diffuus profiel leiden. Dit maakt het noodzakelijk om samen met partners hier scherpte in aan te brengen en keuzes te maken. Op die manier kan worden voorkomen dat de deltacommissaris van alles is – en daarmee van niets.

Alles overziend is het niet passend om één allesomvattend antwoord te geven op de vraag naar de toekomstige positionering van de deltacommisaris. We geven dus geen advies voor één specifieke ontwikkelrichting met een daarbij passend stappenplan en handelingsrepertoire. Wij geven in figuur 1 met vier perspectieven de richtingen aan waarin de (nieuwe) deltacommissaris zich kan ontwikkelen. De perspectieven vormen een agenda voor ‘het goede gesprek’ dat wij nodig achtten, in het bijzonder tussen het Ministerie van IenW en de deltacommissaris. In dat goede gesprek ligt de kiem voor verandering.

Download rapport

Circular economy’s slow transition

European Court of Auditors | 2023

There is little sign of the EU’s transition to a circular economy, says a report published today by the European Court of Auditors. EU measures and billions of euros have had little impact on EU countries’ transition, particularly concerning the circular design of products and manufacturing processes. In this context, achieving the EU’s ambition of using twice as many recycled materials during the current decade as the previous one will be like trying to square the circle, concluding the auditors. The report.

The conclusions (p.43):

  • Overall, we conclude that there is limited evidence that the Commission’s Circular Economy Action Plans (CEAPs), and in particular the actions regarding the circular design of products and of production processes, were effective in influencing circular-economy activities in the member states.
  • Since the publication of the first CEAP in 2015, there has been an increase in circular economy activities by member state governments. At the time of our audit, nearly all EU member states had developed, or were in the process of developing, a national circular-economy strategy which referred to CEAP and related EU policy and included circular design to some degree. However, and despite EU legislation incentivising EU funding for the circular economy, the circularity rate increased only by 0.4 percentage points between 2015 and 2021. Moreover, progress varied substantially among member states. Against this background, the EU ambition to double the circularity rate by 2030 looks very challenging (see paragraphs 23-28).
  • The Commission’s framework to monitor the EU transition to a circular economy did not capture all the key aspects. It lacked specific indicators for circular product design, the phase which determines most of its environmental impact (see paragraphs 29-32).

Download the report

Circular economy Report
 The report.

 

 

The State of Organizations 2023

Ten shifts transforming organizations

By Patrick Guggenberger, Dana Maor, Michael Park, and Patrick Simon | 2023, McKinsey

Business leaders around the world are currently addressing not only economic volatility, geopolitical instability, and the lingering effects of the COVID-19 pandemic but also a range of organizational shifts that have significant implications for structures, processes, and people. The shifts include complex questions about how to organize for speed to shore up resilience, find the right balance between in-person and remote work models, address employees’ declining mental health, and build new institutional capabilities at a time of rapid technological change, among others.

To help CEOs and their leadership teams consider such questions, we have launched McKinsey’s The State of Organizations 2023 report. The report is an account of an ongoing research initiative that seeks both to pinpoint the most important shifts that organizations are grappling with and to provide some ideas and suggestions about how to approach them.

Read more

Kabinet over ‘Staat van de Uitvoering 2022’

Oog hebben voor de uitvoering en uitvoerbaarheid is essentieel voor de effectiviteit van het beleid. Dat schrijven minister Schouten voor Armoedebeleid, Participatie en Pensioenen en minister Bruins Slot van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in de kabinetsreactie op de Staat van de Uitvoering, de jaarlijkse rapportage van de verschillende uitvoeringsorganisaties waarin zij de politiek informeren over de knelpunten in de publieke dienstverlening en mogelijke oplossingen.

De kwaliteit van de publieke dienstverlening is in grote mate bepalend voor het vertrouwen dat de samenleving in de overheid heeft. De rode draad in veel analyses de afgelopen jaren is dat de publieke dienstverlening vaak goed gaat, maar dat het in veel situaties ook beter moet. Sommige mensen verdwalen in een dichtbegroeid woud van complexe regelgeving dat met de beste bedoelingen is opgetuigd. Om te voorkomen dat de systemen en regels passende oplossingen aan mensen en bedrijven in de weg staan moet er meer ruimte zijn voor individuele omstandigheden en de menselijke maat. Alleen zo werken wetten en regels ook echt op de manier waarop ze bedoeld zijn.

Aan de slag met de vijf oproepen

In de kabinetsreactie gaat het kabinet in op hoe aan de vijf oproepen uit de Staat van de Uitvoering gehoor wordt gegeven om te werken naar toekomstbestendige publieke dienstverlening. Het kabinet herkent het geschetste beeld uit de Staat van de Uitvoering en onderschrijft ook het belang om uitvoering te geven aan de vijf oproepen:

  1. Maak het voor burgers en ondernemers minder complex door beter en minder beleid.
  2. Betrek de uitvoering vanaf het allereerste begin bij beleidsvorming.
  3. Voer het politieke debat niet meer op incidenten, maar ontwikkel een gezamenlijk beeld van trends en dilemma’s in de publieke dienstverlening.
  4. Laat de verantwoordingsplicht achteraf plaatsmaken voor een open gesprek over hoe de uitvoeringspraktijk beter of anders moet.
  5. Breng gegevensuitwisseling tussen publieke dienstverleners nu echt op gang.

Vervolgstappen

Het programma Werk aan Uitvoering (WaU) is door het kabinet ingesteld om de publieke dienstverlening beter te laten aansluiten op de behoefte van mensen en bedrijven. In dit kader zijn al meerdere verbeteringen in gang gezet. Bijvoorbeeld met de ontwikkeling en de invoering van het Beleidskompas, dat helpt bij het maken van goede wetgeving en beleid. Hierbij zijn de perspectieven van mensen en bedrijven het startpunt, en wordt uitvoering vanaf het begin betrokken.

Tegelijkertijd is er ook ruimte voor meer verbetering en bekijkt het kabinet aan de hand van de oproepen hoe het deze specifieke opgaves de komende tijd verder kan aanjagen. De minister voor Armoedebeleid, Participatie en Pensioenen komt voor het eind van dit jaar met een herijking van het werkprogramma van het programma WaU omdat de Staat van de Uitvoering constateert dat meer nodig is dan de huidige verbetervoorstellen en reeds in gang gezette verbeteringen door ministeries. Ook gaat het kabinet een voorstel presenteren voor een nadere invulling en concretisering van een vereenvoudigingsagenda.

De brief van het kabinet.