Kwetsbaarheid en veerkracht

Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid

“De COVID-19 pandemie heeft zeer grote maatschappelijke, politieke en economische gevolgen die we nog lang zullen voelen. De kans is groot dat deze crisis leidt tot veranderingen in hoe we de wereld begrijpen en welke keuzes we als samenleving maken.

De Nederlandse samenleving staat dus voor de uitdaging om te behouden wat goed ging, lessen te trekken waar verbetering mogelijk is en in te spelen op de veranderingen die op ons afkomen. Met deze notitie beoogt de WRR de regering en het parlement te ondersteunen bij het aanpakken van de gevolgen van de coronacrisis voor Nederland.”

Civitas Naturalis: “Een gedegen en doorwrochte reflectie op het geheel van de samenleving en haar processen. Begrippen als kwetsbaarheid en resilience zijn goed uitgewerkt. De inzichten dragen bij aan holistisch denken en handelen.”

Kwetsbaarheden blootgelegd
“Hoewel er in ons land veel goed is gegaan tijdens deze crisis, heeft de pandemie ook een aantal belangrijke kwetsbaarheden blootgelegd. We signaleren onder andere een opeenstapeling van economische en gezondheidsrisico’s bij mensen die al in een lastige situatie zitten, het beperkte schokabsorberende vermogen van het bedrijfsleven, de fragiliteit van globalisering en moeizame internationale samenwerking.

Een cruciale opdracht
Op basis van onze publicaties van de afgelopen jaren presenteren wij beleidsuitgangspunten om deze kwetsbaarheden te verminderen. Het gaat hierbij onder meer om versterking van de kennis en capaciteit binnen de overheid, aanpassingen in de flexibele arbeidsmarkt en de sociale zekerheid, een betere maatschappelijke inbedding van het bedrijfsleven, het in goede banen leiden van de versnelde digitalisering en meer schokbestendigheid tegen internationale verstoringen.

Voor de overheid ligt hier een cruciale opdracht: zij moet de veerkracht van de samenleving versterken zodat we kunnen herstellen van de crisis en voorbereid zijn op de veranderingen die nog gaan komen. Maar de overheid kan dit niet alleen: hier ligt ook een collectieve verantwoordelijkheid van burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties. Bovendien kan Nederland dit niet alleen: internationale afstemming en solidariteit zijn onmisbaar. Dit is geen vanzelfsprekendheid, want het vergt de bereidheid van mensen, ondernemingen, organisaties en landen om op hun eigen belangen in te leveren met het oog op het collectieve belang.”

Kwetsbaarheid en veerkracht (Nederlands)

Vulnerability and resilience (Engels)

 

Pijn en pracht

Civitas Naturalis: “Een open en zelfreflectieve aanpak van de overheid die perspectief biedt om systeemwereld en leefwereld dichter bij elkaar te brengen.”

Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat: “Twintig deelnemers aan een leiderschapsprogramma van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat voerden in 2020 verdiepende gesprekken met acht betrokkenen bij het laatste Ruimte voor de Rivier project Veessen-Wapenveld.

“De ervaringen van Albert, Robbert, Annet, Jean, Agnes, Jos, Josan en Thijs brengen nieuwe inzichten over wat er allemaal speelt in een groot programma als Ruimte voor de Rivier.” (p.48)

In dit persoonlijk leiderschapsprogramma, de Community of Practice voor leidinggevenden, bekwamen leidinggevenden zich in aandachtig luisteren, het stellen van de goede vragen en het doorgronden van persoonlijke verhalen aan de hand van een methodiek uit de praktische filosofie: het kralenspel.

“De acht verhalen roepen een programma­werkelijkheid op waar de schrijvers van het officiële evaluatierapport geen oog voor hadden. Begrijpelijk, omdat zij het programma langs een andere, objectieve maatlat legden die speciaal daarvoor in de wet is vastgelegd.” (p.49)

Wat zouden ze horen en zien als ze deze kwaliteiten inzetten om het verhaal rondom de noordtak van de IJssel, als onderdeel van Ruimte voor de Rivier, op een andere manier boven water te halen? Wat zouden mensen dan anders vertellen dan er staat geschreven in de gebruikelijke projectevaluaties of de tientallen journalistieke reportages die over dit ingrijpende programma de afgelopen decennia zijn verschenen?

En zo ging men in gesprek met bewoners en professionals die bij de aanleg van de hoogwatergeul waren betrokken. De leidinggevenden hebben de persoonlijke verhalen en de gegroeide inzichten in woorden én in beelden vertaald, waar ze professioneel bij werden begeleid. Dit is het resultaat: Pijn en pracht, ruimte voor de rivier van verhalen.”

Rapport Pijn en pracht 12-05-2021

Staat van de rijksverantwoording 2020

Jack Kruf

Het rapport van de Algemene Rekenkamer Staat van de rijksverantwoording 2020: Testen, controleren en waarderen is vandaag gepubliceerd. Stichting Civitas Naturalis markeert dit rapport als relevant, omdat het inzicht geeft in de wijze waarop meer holistisch en geïntegreerd kan en moet worden bestuurd. De Algemene Rekenkamer legt de kwetsbaarheden en onvolkomenheden van het huidige systeem bloot.

De besturing en vooral het ex ante uitvoeren van gedegen analyses inzake de sturing en de risico’s op de doelen en effecten blijft een zorgenkind. Ook het zich niet houden aan de spelregels door de overheid zelve is treffend. Er lijkt zich een achterliggend probleem te openbaren inzake het organiserend vermogen van die overheid. Patronen worden zichtbaar. Er staan veel, te veel, rode kruisjes in de tabellen als het om performance van de overheid gaat. Het aantal onvolkomenheden neemt weer toe.

Het rapport onderstreept de noodzaak voor de afgelopen maanden al zoveel besproken cultuuromslag. Uitvoering is een dingetje. Een verandering van de eerste orde is gewenst wil het gezag van en het vertrouwen van de burger in de overheid niet verder onder druk komen of afglijden. Onze basics zijn namelijk niet op orde. Enkele passages uit het voorwoord:

“Hoewel het onze rol is te onderzoeken waar problemen zijn, is het gepast ook te benoemen dat veel goed ging. En om bescheiden toe te voegen dat het makkelijker is achteraf te oordelen dan snel, adequaat en zorgvuldig de juiste antwoorden te geven. In korte tijd wisten ministeries en uitvoeringsorganisaties steunmaatregelen – zoals steun aan ondernemingen, en de NOW-regeling – uit te rollen. Ook is het een compliment waard dat ICT-afdelingen binnen het Rijk de systemen in de lucht hielden toen circa 175.000 rijksambtenaren van de ene op de andere dag thuis moesten gaan werken.

Figuur 9 (pagina 36): Totaal aantal onvolkomenheden afgelopen 7 jaar.

Maar we mogen ook niet verbloemen dat de coronacrisis structurele zwakheden aan het licht bracht. Zaken die al kwetsbaar waren, komen aan de oppervlakte te liggen in tijden van crisis; die hebben de spreekwoordelijke test dus niet goed doorstaan. Zo bleek dat het financieel beheer bij veel departementen kwetsbaar was en specifiek bij het Ministerie van VWS ernstig tekortschoot. Maar dat probleem ontstond niet opeens in 2020. In de afgelopen 20 jaar constateerden we al 17 keer een onvolkomenheid bij het subsidiebeheer van het Ministerie van VWS. Het lag dus niet alleen aan de crisis, want er wás al wat aan de hand.

In een vitale democratie is het van belang dat ook in uitzonderlijke omstandigheden het democratische proces overeind blijft en alle partijen zich aan de democratische spelregels houden. Burgers en bedrijven in Nederland moeten erop kunnen vertrouwen dat ook dan politieke besluiten transparant en weloverwogen worden genomen, en dat over deze besluiten politieke verantwoording en controle plaats blijven vinden. Allemaal moeten we onze toegewezen rol naar letter en geest blijven invullen. Dat geldt niet alleen voor regering en parlement, maar ook voor de rechterlijke macht, de Nationale ombudsman en de Algemene Rekenkamer.

Voor ons betekent dit dat wij vanuit onze grondwettelijke taak onderzoek doen naar de ontvangsten en uitgaven van het Rijk. Het is onze rol om het parlement en de samenleving te voorzien van onafhankelijke oordelen over het presteren en functioneren van de rijksoverheid.

Vorig jaar keken we vooruit naar 2020 en wezen we al op deze plek naar de gevolgen van de coronacrisis. Nu, een jaar later, onderzoeken we de feiten en beoordelen die. We zijn gevoelig voor en aanspreekbaar op de veranderde context. Dat is ook terug te vinden in onze conclusies en aanbevelingen: we willen feitelijk én fair zijn. Ze leiden tot een kritische kanttekening bij de verklaring van goedkeuring bij de rijksrekening.

… in het afgelopen jaar zagen we dat het parlement meerdere keren niet in staat werd gesteld zich vooraf uit te spreken over voorgenomen uitgaven van het kabinet. Terwijl dat naar letter en geest van de wet wel moet – altijd. Als iedereen rolvast is, vormt dat de basis van vertrouwen voor een goed functione rende democratie. Het kabinet verantwoordt zich aan de volksvertegenwoordiging. Wij controleren en overhandigen weliswaar een verklaring van goedkeuring bij de rijksrekening, maar daarbij hoort dus die kritische kanttekening.”

Naar website Verantwoordingsonderzoek Algemene Rekenkamer.

12 Principes van Goede Besturing

Lorenzetti, A. (1339). The Effects of Good Government. Siena, Sala dei Nove.

De Raad van Europa heeft 12 principes voor goede besturing vastgesteld. Zij dienen als uitgangspunten, randvoorwaarden en richtlijnen bij het effectief handelen in publieke zaken. Het is een nobele set en een aansporing voor elk bestuur en elke organisatie. Het is spannend om te weten waar mechanismen van bijsturing zitten en hoe deze werken, indien niet voldaan wordt aan één of meer van de principes (Engels):

  1. Participation, Representation, Fair Conduct of Elections.
  2. Responsiveness.
  3. Efficiency and Effectiveness.
  4. Openness and Transparency.
  5. Rule of Law.
  6. Ethical Conduct.
  7. Competence and Capacity.
  8. Innovation and Openness to Change.
  9. Sustainability and Long-term Orientation.
  10. Sound Financial Management.
  11. Human Rights, Cultural Diversity and Social Cohesion.
  12. Accountability.

De overlevering leert ons dat hiervoor een hoog organiserend vermogen nodig is van de bestuurders en managers die de principes geacht worden te hanteren. Siena werd in de veertiende eeuw – toen een staat, geen stad – erg goed geleid. Persoonlijke kwaliteiten dus. Anders gezegd: Siena kwam tot bloei omdat er goede bestuurders zaten.

Wat was hun geheim, wat hun competenties? Een addendum bij deze principes inzake de noodzakelijke competenties is eigenlijk gewenst. Wij weten: zonder goede mensen, geen succes.

De Nederlandse Corporate Governance Code

Monitoring Commissie Corporate Governance Code, 2016

Preambule

De Nederlandse corporate governance code (hierna: de Code) richt zich op de governance van beursgenoteerde vennootschappen en geeft een richtsnoer voor effectieve samenwerking en bestuur.

Governance gaat over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over toezicht en verantwoording.

Het doel van de Code is het met of in relatie tot wet- en regelgeving bewerkstelligen van een deugdelijk en transparant stelsel van checks and balances binnen Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen en het daartoe reguleren van de verhoudingen tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering/aandeelhouders.

Naleving van de Code draagt bij aan het vertrouwen in goed en verantwoord bestuur van vennootschappen en hun inbedding in de maatschappij.

De Code is voor het eerst vastgesteld in 2003 en eenmalig gewijzigd in 2008. Op verzoek van het Christelijk Nationaal Vakverbond, Eumedion, de Federatie Nederlandse Vakbeweging, Euronext NV, de Vereniging van Effectenbezitters, de Vereniging van Effecten Uitgevende Ondernemingen en de Vereniging VNO-NCW is de Code aangepast door de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (hierna: de Commissie). Voortschrijdende ontwikkelingen, de tijdgeest en overlap met wetgeving zijn aanleiding geweest om de Code aan te passen. Onderhavige Code vervangt de Code uit 2008.

Reikwijdte

De Code is van toepassing op:

  • alle vennootschappen met statutaire zetel in Nederland waarvan de aandelen of certificaten van aandelen zijn toegelaten tot de handel op een gereglementeerde markt of een daarmee vergelijkbaar systeem; en
  • alle grote vennootschappen met statutaire zetel in Nederland (> € 500 miljoen balanswaarde) waarvan de aandelen of certificaten zijn toegelaten tot de handel op een multilaterale handelsfaciliteit of een daarmee vergelijkbaar systeem.

Voor de toepassing van de Code worden met houders van aandelen gelijk gesteld de houders van certificaten van aandelen die met medewerking van de vennootschap zijn uitgegeven. De Code is niet van toepassing op een beleggingsinstelling of instelling voor collectieve belegging in effecten die geen beheerder is in de zin van artikel 1:1 Wet op het financieel toezicht.

Inhoud van de Code
De Code bevat principes en best practice bepalingen die de verhouding reguleren tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering/aandeelhouders. De principes en bepalingen zijn gericht op de invulling van verantwoordelijkheden voor lange termijn waardecreatie, beheersing van risico’s, effectief bestuur en toezicht, beloningen en de relatie met (de algemene vergadering van) aandeelhouders en stakeholders.

De principes kunnen worden opgevat als breed gedragen algemene opvattingen over goede corporate governance. De principes zijn uitgewerkt in best practice bepalingen. Deze bepalingen bevatten normen voor het gedrag van bestuurders, commissarissen en aandeelhouders. Zij geven de ‘best practice’ weer en zijn een invulling van de algemene beginselen van goede corporate governance. Vennootschappen kunnen hiervan gemotiveerd afwijken. De voorwaarden voor afwijking worden hierna onder ‘Naleving van de Code’ toegelicht.

De verhouding tussen de vennootschap en haar werknemers (-vertegenwoordigers) is bij wet geregeld. In de Code komt deze verhouding aan bod in bepalingen die betrekking hebben op cultuur en de contacten tussen de raad van commissarissen en het medezeggenschapsorgaan.

De Nederlandse Corporate Governance Code 2016

COSO Enterprise Risk Management

Integrating with Strategy and Performance, June 2017

This project was commissioned by the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), which is dedicated to providing thought leadership through the development of comprehensive frameworks and guidance on internal control, enterprise risk management, and fraud deterrence designed to improve organi- zational performance and oversight and to reduce the extent of fraud in organizations.

Foreword

“In keeping with its overall mission, the COSO Board commissioned and published in 2004 Enterprise Risk Management—Integrated Framework. Over the past decade, that publication has gained broad acceptance by organizations in their efforts to manage risk. However, also through that period, the complexity of risk has changed, new risks have emerged, and both boards and executives have enhanced their awareness and oversight of enterprise risk management while asking for improved risk reporting. This update to the 2004 publication addresses the evolution of enterprise risk management and the need for organizations to improve their approach to managing risk to meet the demands of an evolving business environment.

The updated document, now titled Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance, highlights the importance of considering risk in both the strategy-setting process and in driving performance. The first part of the updated publication offers a perspective on current and evolving concepts and applications of enterprise risk management. The second part, the Framework, is organized into five easy-to-understand components that accommodate different viewpoints and operating structures, and enhance strategies and decision-making. In short, this update:

  • Provides greater insight into the value of enterprise risk management when setting and carrying out strategy.
  • Enhances alignment between performance and enterprise risk management to improve the setting of performance targets and understanding the impact of risk on performance.
  • Accommodates expectations for governance and oversight.
  • Recognizes the globalization of markets and operations and the need to apply a common, albeit tailored, approach across geographies.
  • Presents new ways to view risk to setting and achieving objectives in the context of greater business complexity.
  • Expands reporting to address expectations for greater stakeholder transparency.
  • Accommodates evolving technologies and the proliferation of data and analytics in sup- porting decision-making.

The figure illustrates the framework considerations in the context of mission, vision, core values, and as a driver of an entity’s overall direction and performance.

Sets out core definitions, components, and principles for all levels of management involved in designing, implementing, and conducting enterprise risk management practices.

Readers may also wish to consult a complementary publication, COSO’s Internal Control— Integrated Framework. The two publications are distinct and have different focuses; neither supersedes the other. However, they do connect. Internal Control—Integrated Framework encompasses internal control, which is referenced in part in this updated publication, and therefore the earlier document remains viable and suitable for designing, implementing, conducting, and assessing internal control, and for consequent reporting.

The COSO Board would like to thank PwC for its significant contributions in developing Enterprise Risk Management—Integrating with Strategy and Performance. Their full consideration of input provided by many stakeholders and their insight were instrumental in ensuring that the strengths of the original publication have been preserved, and that text has been clarified or expanded where it was deemed helpful to do so. The COSO Board and PwC together would also like to thank the Advisory Council and Observers for their contributions in reviewing and providing feedback.”

Robert B. Hirth Jr. (COSO Chair) and Dennis L. Chesley (PwC Project Lead Partner and Global and APA Risk and Regulatory Leader)

2017 COSO ERM: Integrating with Strategy and Performance (Executive-Summary)